Mini Cursos: Consultoría Organizacional:
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Consultoría Organizacional
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Herramientas principales de la CIC. Entre las herramientas de la CIC que empezaron a aplicarse en la práctica de la consultoría gerencial desde mediados de los años ochenta, se encuentran las siguientes:
--
Modelo de cambio y etapas
principales. |
Como sucede
con muchos de los “nuevos” enfoques
gerenciales que han surgido en la última
década, la mayoría de estas herramientas
no son nuevas, ni específicas de la CIC,
surgieron mucho antes, en la esfera de
la ingeniería industrial, la psicología
u otras esferas. Lo novedoso se puede
encontrar en su utilización con “en
sistema”, en el que cada una aporta un
enfoque, una forma de captar información
y analizar la realidad desde diferentes
ángulos, que después se complementan y
se integran en un todo.
En los puntos siguientes se presenta un
resumen de las características
principales de estas herramientas, como
nos llegó como parte del “paquete” de la
CIC, con algunos comentarios sobre los
enfoques y herramientas que se fueron
incorporando en años posteriores
El modelo de cambio y etapas principales de trabajo.
En la CIC, como en cualquier otro tipo de consultoría, es conveniente disponer de algún esquema que permita representar en forma breve y comprensible la lógica del trabajo que se desarrollara y que, al mismo tiempo, sirva de orientación metodológica del trabajo. El modelo que hemos venido aplicando en Cuba es el diseñado por Michael Doyle que representa un proceso de cambio de la siguiente forma:
En este
modelo se destacan los siguientes
aspectos:
-Para un proceso de cambio, que
constituye el objetivo principal de una
consultoría, es necesario identificar el
Estado Actual en que se encuentra la
organización, lo que se logra con la
realización de un diagnóstico; además,
contar con una representación del Estado
Deseado al que aspira llegar la
organización en el futuro, generalmente
dentro de 3-5 años.
-Con la Estrategia se proponen los
cursos de acción que deberá seguir la
empresa para lograr transitar del
“Estado Actual” al “Estado Deseado” que
se concretan en los Planes de Acción
donde se precisan qué debe hacerse,
cuándo, cómo, quién y con qué.
-Para la formulación de la “Estrategia”
que constituye el Programa de Cambio es
necesario identificar las Barreras con
que se tendrá que enfrentar la empresa.
-Tanto en el Estado Actual como en el
Estado Deseado y las Barreras es
necesario tener en cuenta la influencia
que tiene el Entorno, tanto en el
momento presente como en el futuro.
En años posteriores al inicio de la utilización de este Modelo se han incorporando otras herramientas en los procesos de consultoría. Entre las principales se encuentran:
En el
análisis (diagnóstico) interno del
Estado Actual:
-El modelo de las 7s de Athos y Pascal,
que analiza los factores gerenciales
principales, en su expresión en ingles,
que en español comprende: estructura,
estrategia, sistemas, habilidades (skills),
staff, estilos y valores compartidos que
es lo que integra todos los demás
componentes.
-El análisis de la Cadena de Valor, que
propone Michael Porter, para identificar
las competencias distintivas de la
empresa sobre las cuales concibe su
estrategia competitiva.
-La identificación de las ARC (Areas de
Resultados Clave) en las que la empresa
debe proponer determinados resultados,
expresados en forma de objetivos.
En el
análisis estratégico del entorno:
-En el análisis del macroentorno, las
tendencias principales en la tecnología,
en la economía, en factores políticos,
sociales, y medioambientales, que mayor
impacto pueden tener en la actividad de
la empresa.
-El análisis de las 5 fuerzas
competitivas de Porter, para
identificar: la rivalidad de la
competencia en el sector industrial, el
poder de proveedores y clientes, y las
amenazas de entrada de nuevos
competidores o productos sustitutivos.
-Identificación de los FCE (Factores
Críticos de Éxito) del (los) negocio (s)
en que se mueve la empresa.
-Formulación y análisis de escenarios en
los que se pueda pronosticar actuará la
empresa en el futuro, lo que
posibilitará la preparación de “planes
de contingencia”.
Con
independencia de las herramientas que se
han venido incorporando en los últimos
años a los procesos de consultoría, en
nuestra opinión, el esquema de Michael
Doyle mantiene toda su vigencia y
utilidad práctica tanto para la
comprensión general de un proceso de
cambio, como para la orientación
metodológica del trabajo.
En lo que se refiere a las etapas de un
proceso de consultoría existen
diferentes criterios. El esquema inicial
con el que trabajamos al iniciarnos en
la CIC es el siguiente:
|
E N T R A D A |
DIAGNOSTICO |
RESPUESTA |
DESUNION |
C I E R R E |
Por su
importancia, la Entrada se comentará más
adelante. El Diagnóstico debe
proporcionar el conocimiento de la
situación que presenta la empresa en los
aspectos principales que deberán ser
objeto de cambio para alcanzar el Estado
Deseado. La Respuesta, es el conjunto de
estrategias y planes de acción que se
generaron en el proceso de consultoría.
La “Desunión” es una etapa que se
presenta en las consultorías en las que,
por la complejidad de los procesos de
cambio y preparación de la organización,
se requiere la presencia del (los)
consultor (es) durante un tiempo
relativamente prolongado. Se empieza a
producir cuando los miembros de la
organización van rechazando la
utilización de esquemas tradicionales y
se ha desarrollado una sinergia en la
que la presencia del consultor ya
resulta innecesaria.
Una aclaración necesaria. Tanto el
esquema anterior, como los que se
presentan en los que aparecen al final,
no son rígidos. En la práctica de la
CIC, como en cualquier otro tipo de
consultorías de procesos en los que se
aplica el enfoque de la
investigación-acción, estas etapas se
superponen, en unos casos se preparan
simultáneamente diagnóstico y respuesta
para un grupo de problemas determinados
o, después de aplicada una “respuesta”
posible, se hace necesario volver a
realizar otro diagnóstico. Los procesos
en este tipo de consultorías son
iterativos, no lineales, en cualquier
momento se vuelve a retomar una etapa
anterior.
La entrada y entrevista inicial.
Esta es la
primera actividad de cualquier proceso
de consultoría. Consiste en el
establecimiento de los primeros vínculos
entre el consultor y la organización. Su
contenido y forma de realización puede
ser disímil, en dependencia del tipo de
consultoría, del estilo del consultor y
de las condiciones en que se realiza la
consultoría.
En una CIC, que generalmente abarca toda
la organización y demanda un proceso de
intensa colaboración entre sus
dirigentes y el (los) consultor(es) la
entrada debe realizarse con el máximo
nivel de la organización, en un
encuentro previamente acordado y con
cierta formalidad.
En experiencias personales siempre trato
de enviarle previamente al máximo
dirigente de la organización o al
patrocinador de la misma, una relación
de preguntas sobre los asuntos que me
interesa precisar. Un ejemplo de esto,
en una consultoría que iniciamos
recientemente enviamos las siguientes
preguntas:
1-¿Qué Ud. desea recibir como resultado
del trabajo y cómo?.
2-¿Qué aspectos Ud. desea contenga el
Informe Final del trabajo?.
3-¿En que fecha necesita tener el
Informe?.
4-¿Qué objetivo “supremo” Ud. podría
definir como expectativa para que la
empresa obtenga en el año 2006?. Es
decir el “Propósito Estratégico”, que
guíe la preparación de la estrategia.
5-¿Ud. entiende que la empresa, aunque
tenga esa misión, debe estar también en
otros tipos de negocios?.
6-¿Qué posibilidades existen de proponer
la integración de empresas, trasladarlas
a otros grupos (o incorporarle las de
otros grupos), o crear otro Grupo?.
7-Si, para el cumplimiento de la
“Misión”, los participantes entienden
que es necesario hacer inversiones. ¿Lo
recogemos?. ¿Hasta cuánto?.
8-¿Tiene algún criterio preliminar sobre
actividades que pueden terciarizarse y
sobre posibles alianzas estratégicas?.
9-¿Considera conveniente que en el grupo
de análisis y diseño estratégico
participen cuadros del aparato central
del ministerio o de otros grupos o
empresas?.
10-¿Existen algunas cuestiones que Ud.
entienda que no deban discutirse, que
debemos eludirlas tácticamente?.
El contenido de la entrada también dependerá de cómo surge la consultoría, por ejemplo solicitud de la propia organización, de su nivel superior, recomendaciones de una tercera parte, o producto de una oferta realizada por el consultor. También influye la experiencia que tenga el empresario sobre los servicios de consultoría, si esta no es abundante quizás resulte necesario dedicar algún tiempo a explicarle esto.
Con
independencia de estos factores, en la
entrevista de entrada deben precisarse,
entre otros, los siguientes aspectos:
-el (los) problema(s) que la empresa
quiere resolver;
-las expectativas de lo que quisiera
lograrse, es decir el estado deseado
como resultado
del trabajo de consultoría, en una fecha
determinada;
-el alcance de la consultoría, si
abarcará a toda la organización o sólo a
una parte, procesos y funciones que
serán objeto de trabajo y cuáles
explícitamente deben excluirse;
-la fecha en que se desea que concluya
el trabajo;
-información preliminar sobre la
actividad y organización de la empresa.
Si el consultor necesita más información
se precisará en qué momento posterior,
cómo y con quién obtenerla;
-si, con los antecedentes que tiene y la
información que recibe en la entrevista,
al consultor le es posible, podrá dar
una información inicial sobre cómo
piensa desarrollar el trabajo, sus
etapas principales y el precio y formas
de pago del servicio. Si no le es
posible, acordará con la dirección de la
organización la fecha en que le
presentará esto por escrito;
-en nuestra experiencia personal,
preferimos adelantar algunas ideas sobre
cómo pensamos desarrollar el trabajo,
destacando la participación de miembros
seleccionados de la organización
organizados en equipo de “Consultores
internos” que serán previamente
entrenados, dejando para un momento
posterior la entrega del Programa de
Trabajo y del precio;
-establecimiento de lo que Schein llama
el “Contrato psicológico”, cuyos
componentes principales son los
siguientes:
-compromiso que asume el consultor de
manejar con absoluta discreción
(confidencialidad) la información que
obtenga sobre los problemas y
estrategias de la empresa;
-el principio de “despersonalización” de
los problemas que aplicará el consultor,
que consiste en que todo criterio que
reciba sobre comportamientos y críticas
personales se valorarán en su contexto
sin revelar su procedencia;
-necesidad de crear un clima de
confianza mutua entre el consultor y la
dirección y miembros de la organización,
que identifique al consultor como un
aliado de la organización y no como un
“experto, un auditor, o una especie de
“inspector” de la dirección.
-las posibilidades que debe darle la
empresa al consultor de acceder a
documentos y entrevistas que resulten
necesarios para el desarrollo de la
consultoría.
-expectativas de ambas partes sobre cómo
deben ser las relaciones e intercambios
entre ambos.
No siempre resulta posible agotar en la
primera entrevista todos los aspectos
que pudieran interesar a ambas partes.
No obstante, entre las salidas
principales de esta primera actividad
deben encontrarse las siguientes:
-Alcance y precisión de los objetivos
estratégicos del trabajo.
-Disposición del cliente a desarrollar
el trabajo de consultoría y aprobar lo
que resulte necesario.
-La disposición y posibilidades del
consultor de trabajar con el cliente en
el tipo de trabajo que se requiera.
-Compromisos psicológicos y formales
entre ambas partes.
-Bases para la preparación del Programa
de trabajo y del contrato de servicios.
-Precisar las próximas acciones que
realizarán.
El trabajo en la CIC, como en cualquier consultoría de procesos, se desarrolla en una interacción consultor-cliente fluida con una retroalimentación constante de los resultados obtenidos en cada actividad o etapa, que pueden complementarse, ampliarse o modificarse totalmente. Por tanto, parte de las cuestiones acordadas en la primera entrevista pueden ajustarse en momentos posteriores.
Planos de análisis.
En el
estudio de cualquier sistema complejo,
en el que intervienen diferentes
componentes, procesos y factores como es
el caso de una empresa, es necesario
contar con un método que posibilite
ordenar el proceso de recopilación y
análisis de la información, para ser
selectivo en la determinación de lo que
resulta más relevante en cada etapa del
proceso de investigación.
El propósito de contar con un método
para esto es evitar perderse en los
primeros momentos en un universo de
informaciones de diferente naturaleza,
prioridad e impacto.
El método lógico y el enfoque sistémico
proporciona una orientación en el
análisis de un fenómeno, sugiriendo
moverse de lo general a lo particular,
es decir empezar con una visión general
del “todo”, para identificar los
principales componentes de un sistema y
sus conexiones más importantes y, a
partir de esto, ir bajando el plano de
análisis, para centrar la atención en
componentes más relevantes y
específicos, manteniendo presente su
conexión con las partes restantes del
sistema.
La
herramienta que utilizamos en la CIC en
la aplicación de este enfoque son los
llamados “planos de análisis” que, para
facilitar su comprensión, recibieron los
siguientes nombres convencionales:
-Plano del “Satélite”. Proporciona una
visión general de toda la organización y
de sus partes y procesos principales.
-Plano del “Aeroplano”. Cuando resulta
necesario un mayor acercamiento en la
comprensión y análisis general del
sistema.
-Plano del “Helicóptero”. Cuando es
necesario detenerse en algún punto
específico del análisis, manteniendo una
visión de sus elementos y conexiones más
cercanos.
-La “Observación personal”. Cuando
resulta conveniente “bajarse del
helicóptero” para relacionarse más
directamente con un problema.
-Plano de análisis del “Microscopio”.
Cuando hemos llegado a la conclusión de
que es necesario estudiar en detalle un
problema que hemos seleccionado por su
relevancia o impacto en otros
componentes del sistema, o de un proceso
determinado. A esta conclusión puede
llegarse con la aplicación de la técnica
del 20x80 de Pareto, es decir, el 20% de
los problemas que inciden en el 80% de
los resultados.
Nuevo enfoque sobre los problemas.
En un
proceso de consultoría es importante
identificar la actitud de los dirigentes
principales de la empresa sobre los
problemas y, a partir de esto, tratar de
que se apropien de un forma diferente de
ver las cosas, para propiciar su
apertura mental ante el cambio.
En la tabla siguiente se presenta, en la
columna de la izquierda el “Enfoque
tradicional” que salió como resultado de
procesos de generación de ideas con
varios grupos de dirigentes de
diferentes empresas en las que se
realizaron las primeras consultorías con
el modelo de la CIC, en Cuba, y que se
corresponde con experiencias en otros
países, referidas en la literatura y en
la práctica de diferentes consultores
extranjeros. En la columna de la derecha
se presenta “El nuevo enfoque”, que se
presenta por el consultor como
alternativa para ver las cosas de manera
diferente.
|
Enfoque tradicional sobre los problemas |
Nuevo enfoque sobre los problemas |
|
Los que tienen problemas son malos dirigentes. |
Tener problemas no es malo. |
|
Mantener ocultos los problemas. |
Los buenos dirigentes tienen una larga lista de problemas identificados. |
|
No admitir que tienen problemas. |
El papel del dirigente no es solucionar ellos mismos los problemas sino viabilizar que su equipo los resuelva. |
|
Culpar a otros de los problemas. |
Asumir su responsabilidad sin culpar a otros. |
|
Creen conocer los problemas, pero sólo identifican los problemas “externos”, es decir los que se producen por factores externos a la organización. |
Buscar los problemas “dentro” de la empresa, o las cosas que puede hacer la empresa para influir sobre los factores externos que le generan problemas. |
|
No tener confianza de que gente de “afuera” de la organización pueda ayudarlos a resolver sus problemas. |
Los buenos dirigentes no tienen temor de acudir a agentes externos que puedan ayudarlos a resolver sus problemas. |
|
Perspectivas sobre los problemas a muy corto plazo |
Enfocar simultáneamente los problemas “actuales” del corto plazo y los que pueden generarse en el futuro |
En años más
recientes, nos llegó una tecnología
interesante para abordar este asunto,
que parte de que toda situación puede
analizarse como “problema” o como
“posibilidad”. Su autora Ann Overton
expresa “Se dice que Dios creó el mundo
en siete días. Cada día hizo algo nuevo.
Pero, el octavo día creó los problemas
En la tabla siguiente se presenta lo que
implica cada una de estas alternativas
cuando se analiza una situación.
Como problema |
Como posibilidad |
|
Vemos lo que está mal |
Nos centramos en lo que falta |
|
Relacionados con el pasado |
Relacionados con el futuro |
|
Enfoque más restrictivo y estrecho |
Mas amplio |
|
Se convierten en amenazas y peligros |
Presentan oportunidades |
|
Los problemas empujan |
Las posibilidades halan |
|
Se aplican viejos paradigmas |
Requieren nuevos paradigmas |
|
Se trata de mejorar lo “viejo” (mas de lo mismo) |
Vemos qué cosas nuevas debemos hacer |
|
Nos agobian |
Nos estimulan |
Análisis del flujo del proceso esencial.
Cuando un
consultor, o cualquier otra persona,
llega a una organización y quiere
conocer cómo trabaja la misma, lo que le
presentan y le explican es la
estructura, es decir, el organigrama.
Con esta información se puede llegar a
la conclusión de que todas las
organizaciones son iguales, tienen un
director, subdirectores que atienden las
funciones de producción, técnicas,
comercialización, recursos humanos. Los
talleres o fábricas pueden estar
adscritos al director o a alguno de los
subdirectores, de producción.
Conocer la estructura de una
organización es importante, porque
representa los niveles de subordinación,
de relaciones y esferas de actividad.
Pero, en las estructuras y sus
componentes (direcciones, departamentos,
secciones, etc.) no es donde se crean
los productos y ni los valores que
aprecia un cliente. Estas cosas solo se
hacen en los procesos, es decir en el
conjunto de actividades secuénciales que
producen un resultado.
Por estas razones, una de las herramientas principales que se utilizan en el modelo de una CIC es el análisis del flujo del proceso esencial de la organización, es decir, el que resulta determinante en su actividad. Los flujos restantes son complementarios, derivados, o de apoyo de ese proceso. Una representación de estos enfoques puede verse en el esquema siguiente:
Al analizar la organización como un proceso es posible identificar las fases o sub-procesos que resultan determinantes para otorgar al producto final los niveles de calidad y requisitos capaces de satisfacer las necesidades de los clientes. Para facilitar estos análisis, se seleccionan grupos de consultores internos que tengan posibilidades de identificar problemas e insatisfacciones a partir de los cuales puedan generarse alternativas de mejoramiento.
En años
posteriores, la utilización de esta
herramienta de la ingeniería industrial
en procesos de consultoría gerencial, se
ha complementado con tres enfoques
gerenciales surgidos en los años
noventa:
-la reingeniería, iniciada con los
trabajos de Hammer y Champy, con
desarrollos posteriores de Johanssson,
Manganelli y Harrington, entre otros;
-el benchmarking, que originalmente
surgió como una herramienta de apoyo
para el desarrollo de programas de
calidad total, iniciada con los trabajos
de Camp y Bosewell; y
-el enfoque del análisis de la Cadena de
Valor, concebido por Michael Porter.
Aunque sin el nivel de elaboración y metódica que incorporaron estos últimos enfoques, el análisis del flujo del proceso esencial con el que comenzamos a trabajar a mediados de los años, tenía muchos componentes desarrollados en estos enfoques.
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