Mini Cursos: Consultoría Organizacional:
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Consultoría Organizacional
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Entre los aspectos que se destacan en este esquema están los siguientes: -las organizaciones se conciben como sistemas abiertos, que están expuestos a la influencia del entorno, que tiene impactos tanto en los aspectos técnicos como sociales; -para la obtención de cualquier resultado, es imprescindible tener en cuenta la interrelación existente entre los aspectos técnicos (equipamiento, tecnología, procesos) y los aspectos del sistema social (capacidades, habilidades y motivación del personal, cultura organizacional, relaciones jefe-subordinado, etc.). |
Entre los principios que plantea el enfoque socio-técnico para el diseño de procesos organizacionales se encuentran los siguientes:
1-EL PROCESO
COMO UN FLUJO. Analizar los procesos de
trabajo como un flujo de actividades
cada una de las cuales tienen una
entrada y una salida.
2-CARÁCTER ABIERTO. Analizar las
posibles influencias del entorno, en
cada actividad o proceso.
3-TODOS SON CLIENTES. En cualquier
proceso, todos los participantes son
“clientes” y abastecedores al mismo
tiempo. El trabajador que entrega un
producto semielaborado a otro debe
considerarlo como “cliente”, por tanto
es el que debe definir las
especificaciones con las que debe
recibirlo.
4-INTERFASES MÍNIMAS. En cada interfase
de un proceso se pierde energía y se
aumenta el riesgo de errores. Un ejemplo
son las carreras de relevos, que obligan
a cada participante a reducir la
velocidad de la carrera y se corre el
riesgo de la caída del batón. Por tanto,
los procesos deben diseñarse con la
menor cantidad de interfases posibles.
5-SISTEMA DE COMPUERTAS. Diseñar los
procesos de manera que un error pueda
identificarse rápidamente y no se
transfiera a la etapa posterior.
6-EL AUTODISEÑO. Una premisa del enfoque
socio-técnico es que los nuevos diseños
no pueden ser impuestos por agentes
“externos”. En una situación ideal, los
diseños alternativos deben desarrollarse
por los miembros de la organización que
operarán el proceso en cuestión, o al
menos que tengan una participación
activa en esto.
7-ESPECIFICACIONES CRÍTICAS MÍNIMAS.
Consiste en determinar sólo los marcos
restrictivos mínimos, indispensables
para la regulación del proceso, dando
margen a quienes operen el sistema de
que puedan introducir con rapidez y
creatividad los cambios que resulte
necesario. En el trabajo directivo, se
trata de que el jefe determine lo “que
se quiere”, en términos de resultados a
obtener, y el ejecutor tenga la
posibilidad de determinar el “cómo”.
8-RETROALIMENTACIÓN. Para verificar el
grado de consecución parcial de los
objetivos, es necesario que los procesos
se diseñen de manera que pueda existir
una retroalimentación sistemática que
debe ser: cercana a los hechos
(inmediatez), frecuente y con
reforzamiento positivo (no solo
señalando las críticas sino reconociendo
también reconociendo los avances).
9 -RESPONSABILIDAD DE INICIO A FIN. El
proceso de trabajo es un todo único, si
falla algún eslabón, falla la cadena.
Por tanto, la responsabilidad de “todos
con todo” es fundamental. Expresiones
como “este no es mi problema”, “yo no
tengo que ver con eso”, no garantizan
alcanzar los resultados esperados.
La
aplicación de estos principios implica,
entre otras cosas, adoptar medidas y
políticas en esferas como las
siguientes:
-perfiles laborales amplios, que
posibiliten compartir tareas y
soluciones integrales;
-mayor delegación y autoridad en los
niveles de base;
-un estilo de dirección y liderazgo más
participativo y dinámico;
-eliminación de niveles y actividades
burocráticas, simplificando procesos de
información y de control;
-integrar en los perfiles laborales
funciones como mantenimiento y control
de calidad, que, generalmente, se
manejan como actividades “externas”;
-centrar la evaluación y los
reconocimientos y compensaciones en los
resultados finales.
El Método de Interacción en la CIC ( MI).
De sus experiencias como consultor gerencial, Michael Doyle, con la colaboración de David Straus, diseñaron un proceso que denominaron “Método de Interacción” (MI) para la conducción de reuniones y dinámicas grupales que recogieron en un libro que resultó un bestseller. (Doyle, Strauss, 1985).
El MI surge
de las observaciones que hicieron sus
autores de lo que sucede en las
reuniones, cuando el propio jefe del
grupo es el que dirige la actividad. En
estas circunstancias, Doyle y Strauss
identificaron los siguientes problemas:
-Tendencias a manipular los criterios
que se planteen acercándolos a la
opinión del jefe.
-Cuando el jefe anticipa sus criterios
muchos miembros del grupo se inhiben de
expresar lo que realmente piensan.
-Al ocuparse simultáneamente del
contenido de lo que se plantea y de la
conducción del proceso, la reunión no se
desarrolla con el orden y la fluidez más
efectiva.
-El jefe se agota más, lo que limita su
capacidad de razonamiento y las
posibilidades de conducir el proceso con
fluidez.
-Resulta muy difícil estar profundamente
envuelto en el tema que se discute y, al
mismo tiempo, poder conducirlo sin
prejuicios.
Considerando esto, el Método de
Interacción parte de separar, en una
reunión o en un trabajo en grupo, el
contenido de la discusión, de la
conducción del proceso. Para esto, se
definen los siguientes roles: el
facilitador, el registrador, el miembro
del grupo y el jefe. Además, se utiliza
una herramienta de trabajo denominada la
“Memoria del Grupo”.
Las
características principales de estos
elementos pueden resumirse en lo
siguiente:
El facilitador:
-Es un colaborador neutral del grupo, no
aporta ideas ni evalúa las que se
planteen.
-Ayuda al grupo a enfocar sus energías
en un propósito sugiriéndole métodos y
procedimientos.
-Protege a todos los miembros del grupo
de los ataques personales y posibilita
que todos tengan igual oportunidad de
participar.
-Se ocupa de que se garantice toda su
logística necesaria antes y después de
la reunión.
El registrador:
-Es también un colaborador neutral del
grupo, que no aporta ideas ni evalúa las
que se planteen.
-Registra en la “Memoria del Grupo” (ver
más adelante) las ideas que se planteen.
-Su objetivo no es registrar todo lo que
se dice, sino capturar las ideas
fundamentales con el mayor ahorro
posible de palabras, con el consenso del
grupo.
Miembros del grupo:
-Aportan ideas y fertilizan y valoran
las de los demás.
-Respetan los criterios de los demás y
mantienen la disciplina adecuada.
-Verifican que el registrador recoge las
ideas en el sentido que se expresaron
El jefe de grupo, bajo las reglas
básicas del Método de Interacción:
-No conduce la reunión si no que se
convierte en un participante activo.
-No obstante, mantiene todos sus poderes
y responsabilidades, toma las decisiones
finales, fija limitaciones, define
previamente la agenda.
La “Memoria del grupo”:
-Es un registro público y visible por
todos los participantes de las ideas
fundamentales que se generan en el
grupo. Generalmente se recoge en hojas
grandes en un papelógrafo.
-Los participantes no tienen que
preocuparse de que sus ideas se pierdan,
quedan registradas y visibles para
todos.
-Se evita la repetición de ideas
pudiéndose complementar o “fertilizar”
las que se hayan generado.
-Cualquier participante que se ausente
temporalmente, puede informarse
rápidamente de lo que se ha discutido.
Proceso de análisis y solución de problemas.
Uno de los
procesos más frecuentes en cualquier
tipo de consultoría es el análisis y
solución de problemas. La tecnología que
hemos venido utilizando en el modelo de
la CIC y que, en nuestra opinión, es la
mas efectiva y didáctica, en comparación
con las propuestas que aparecen en
textos de Administración o de otras
disciplinas fue la que tomamos del
Manual de los Círculos de
Calidad de una empresa transnacional en
el que este proceso transita por 6
etapas que se representan de la
siguiente forma:
En cada una de las cuatro primeras etapas se producen dos momentos: uno de “expansión”, en la que se generan ideas y; después, otra de “contracción”, en la que se reducen y seleccionan las que resulten de mayor utilidad, con el consenso en el grupo. Por estas razones, el proceso se denomina de “análisis en acordeón” representado de la siguiente forma:
Durante el análisis y solución de problemas se utilizan cuatro grupos de técnicas que se aplican en los siguientes procesos:
a-Para
generar ideas y recopilar información:
(en las fases de “expansión”)
-Tormenta de ideas (brainstorming)
-Escritura de ideas
-Diagrama ¿Por qué? ¿Para qué?
-Diagrama ¿Cómo? ¿Cómo?
-Planillas de verificación
-Entrevistas y encuestas
b-Para
seleccionar ideas y lograr consenso: (en
las fases de “contracción”)
-Reducción de listado
-Hojas de Balance (Positivo – Negativo)
-Votación ponderada
-Modelos de valoración de criterios
-Comparaciones apareadas
c-Para
analizar y reflejar datos:
-Diagrama Causa-Efecto (Espina de
Pescado de Ishikawa)
-Análisis del campo de fuerzas
-Histograma
-Análisis de Pareto (20 x 80)
-Gráfico de Sectores
-Gráficas de Tiempo
-Análisis Costo-Beneficio
d-Para
planear acciones:
-Diagrama de flujo
-Gráfico de Gantt
-Diagrama de la Ruta Crítica (PERT-CPM).
Además de
las comentadas en los puntos anteriores,
se han venido aplicando otras
herramientas como las siguientes:
-Mapa de Colores. Para facilitar la
clasificación de los problemas en
determinadas fases de un proceso o
funciones administrativas. El color
rojo: para señalar lo que esta Mal; el
amarillo, lo que está Regular; y el
verde, para lo que se considera que está
Bien.
-El enfoque de la Investigación-Acción.
Consiste en actuar de inmediato cuando
se ha identificado un problema y está
clara y es factible una solución. Con
esto, se busca ir ganando credibilidad
en el proceso de consultoría ofreciendo
resultados desde los primeros momentos
en que esto sea posible, sin tener que
esperar a la conclusión de la
consultoría.
-Diferentes alternativas para abordar un
problema. Dos posibilidades: una,
enfrentar su solución; otra, “olvidarse”
del problema, diseñar el flujo ideal y
trabajar para alcanzarlo. (esto es lo
que plantearon en años posteriores
Hammer y Champy para iniciar un proceso
de reingeniería, “empezar por una hoja
en blanco”).
-La técnica de los “Campeones”. Para
generar entusiasmo y proporcionar
reconocimiento en los grupos de trabajo
que generen mejores soluciones.
-Estudiar las “mejores experiencias”.
Visitar otras organizaciones, del mismo
tipo de actividad o que tengan
resultados exitosos en determinadas
actividades o procesos, que podamos
“copiar” o mejorar. (lo que
posteriormente se sistematizó en el
benchmarking).
OTROS ASPECTOS DE LA CIC.
La capacitación de directivos en la CIC.
Consecuente con el objetivo de “dotar a
la organización de su propia capacidad
de cambio”, la capacitación de
directivos ocupa un lugar importante en
el modelo de la CIC. En la experiencia
de más de una década trabajando con este
modelo de consultoría, con la
incorporación de nuevas herramientas que
han surgido en enfoques gerenciales de
la década de los noventa, la
capacitación de directivos y otros
miembros de la organización se produce
en cuatro momentos:
1-Al iniciarse la consultoría, para preparar al grupo de consultores internos en enfoques y técnicas para dinámicas grupales, diagnostico de problemas, manejo de conflictos, análisis de flujos, entre otros temas.
2-Durante el desarrollo de la consultoría, en el manejo de enfoques, tendencias y técnicas directamente vinculados con problemas que deben ser objeto de cambio. En ocasiones, estos talleres o entrenamientos se imparten por especialistas que no están participando como consultores de proceso, sino que acuden como expertos.
3-Al concluir la consultoría, para preparar a los miembros de la organización en la aplicación de nuevos enfoques y procesos de trabajo.
4-Tiempo después de concluida la consultoría, para desarrollar programas de actualización o entrenamientos en temas puntuales que necesitan miembros de la empresa como pueden ser: procesos de negociación, técnicas de venta, formación de equipos directivos, aspectos financieros, entre otros.
Algunas
particularidades que tiene la
capacitación de directivos que se
realiza en los procesos de consultoría
pueden resumirse en lo siguiente:
-responde a necesidades puntuales,
específicas, que los propios miembros de
la organización han identificado como
una necesidad;
-se realiza en el grupo que debe
trabajar en la solución de los problemas
que demandan esos contenidos y
habilidades, es decir, la capacitación
no tienen un carácter “cultural”, sino
utilitario;
-el programa se diseña respondiendo
específicamente a los problemas y a las
necesidades de los participantes;
-se utilizan técnicas de la metodología
AMA (Aprendizaje Mediante la Acción) o
Aprender Haciendo, en el que los casos y
ejercicios se realizan sobre problemas
específicos de la organización.
Todo lo anterior le otorga a la
capacitación un nivel de efectividad muy
superior a cualquier otro programa de
capacitación que se desarrolle fuera de
organización o inclusive en el puesto de
trabajo.
PRINCIPIOS ÉTICOS Y CRITERIOS DE
TRABAJO EN LA CIC.
De las experiencias acumuladas, tanto en Cuba como las conocidas de otros contextos, se proponen los siguientes principios éticos y criterios de trabajo en la CIC.
-El
consultor no es un auditor, ni alguien
que vino a hacer un "control" a la
entidad, es un colaborador. Su papel es
el de ayudar a la dirección y a la
organización, en general, a identificar
sus problemas y a desarrollar sus
propias capacidades para resolverlos.
-La información que obtenga un consultor
en un trabajo de consultoría no podrá
ser utilizada por éste, ni divulgada, ni
comentada, sin la previa autorización
del dirigente máximo de la organización.
- La información que obtenga el
consultor en entrevistas personales, o
en conversaciones, que sostenga con
personal de la entidad no será
trasmitida a la dirección de la entidad,
si el consultor no lo considera
necesario o conveniente. Todo miembro de
la organización en consultoría tiene que
sentirse en absoluta confianza con el
consultor, para decirle todo lo que
piensa sobre algo, o sobre alguien, sin
el temor de que esto vaya a ser conocido
por alguna otra persona de la
organización y que vaya a perjudicarlo.
- La confidencialidad y la discreción
absoluta, hacia adentro y hacia afuera
de la organización, es un principio de
alto valor ético en un proceso de
consultoría.
-Con independencia de quién haya
solicitado los servicios de
consultoría,- el jefe máximo de la
organización, o un nivel superior a
éste-, la información que se obtenga de
la consultoría y la presentación de los
resultados de ésta, no las expondrá el
consultor, sino el jefe máximo de la
organización. La consultoría no es del
"consultor" sino de la entidad que es
objeto de la Consultoría.
- Consecuentemente con esto, cualquier
información sobre la consultoría que sea
solicitada por un "nivel superior" de la
organización en consultoría será
previamente discutida con el jefe de la
entidad y deberá ser éste el que la
ofrezca.
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