Mini Cursos: Consultoría Organizacional:
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Mini Cursos: Consultoría Organizacional:
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Sitios Recomendados
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Consultoría Organizacional
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¿QUIÉN RECURRE A CONSULTORES?
La
consultoría como servicio
profesional y método para
introducir cambios no se limita
a un tipo particular de
organización o de situación
económica o empresarial. En el
curso de su historia, la
consultoría se ha ido
extendiendo a nuevas esferas de
la actividad humana, nuevos
países y nuevas regiones. |
¿Organizaciones en dificultades o en situación excelente?
En otras
épocas se consideraba que recurrir a un
consultor era un último recurso y una
admisión de la incompetencia o
incapacidad para controlar la situación
con los propios medios de la
organización. Tal actitud aún persiste
en unas pocas organizaciones, donde se
piensa que mientras los negocios vayan
como siempre, gastar dinero en
consultores es un desperdicio. Si la
situación empeora, la presión de los
acontecimientos puede ser tan fuerte que
obligue a contratar a un consultor,
aunque quizá sea demasiado tarde. No es
sorprendente que algunos directores y
gerentes sigan considerando a los
consultores como “reparadores de
desperfectos” “médicos de empresas”,
“curanderos de empresas”, etc.
Esta actitud contrasta con la práctica
actual de numerosas sociedades
mercantiles bien dirigidas, algunas de
las cuales, incluso las más importantes,
cuentan con numerosos directivos y
funcionarios calificados, pero recurren
con práctica normal a los consultores
con bastante regularidad. La experiencia
muestra que incluso las organizaciones
más fuertes e importantes han puesto en
práctica muchas ideas y medidas y se han
aprovechado de buenas oportunidades
comerciales gracias a la ayuda de
consultores.
A partir de la calidad o del nivel de la
situación a que hace frente la
organización cliente, el consultor debe
preguntarse si su ayuda consiste en
contribuir a rectificar, una situación
que ha deteriorado (problema de
corrección), a mejorar una situación
imperante (problema de mejoramiento) o a
crear una situación totalmente nueva
(problema de creación).
En una
organización determinada, por ejemplo,
pueden haber surgido dificultades en la
comercialización. El volumen de ventas
de un producto que se ha fabricado y
vendido con éxito durante varios años de
repente se reduce y esto comienza a
causar graves dificultades financieras a
la organización. Las razones de ellos no
son muy claras.
Todos están de acuerdo en que se trata
de un problema de corrección. Esto
significa que,, que con casi los mismos
recursos, en el pasado se conseguía un
rendimiento satisfactorio que no se
logra ahora. El problema está claramente
determinado, si se acepta efectivamente
de una “reparación”. La solución reside
en descubrir las desviaciones que se han
producido y hallar y corregir sus
causas. Es muy probable que, al hacerlo,
el consultor descubra oportunidades para
llegar a una situación algo mejor que la
original.
Los problemas de mejoramiento o
perfeccionamiento representan otro
grupo. Entrañan la tarea muy común de
partir de la situación existente para
mejorarla. Pueden estar relacionados con
elementos parciales de la gestión, como
la Contabilidad y las técnicas de
control de los costos, los
procedimientos administrativos o el
mantenimiento de registros. Por ejemplo,
una empresa que utiliza el cálculo de
costos estándar para mejorar la
precisión y eficiencia del control de
los costos y estar, de ese modo, en una
mejor situación para adoptar medidas
oportunas de ahorro de costos. El
consultor puede disponer de modelos o
normas utilizados en otras partes, y su
tarea principal consistirá en examinar
las condiciones de su aplicación,
determinar los ajustes necesarios y
ayudar a persuadir y a formar al
personal afectado por un procedimiento
perfeccionado. No obstante, numerosos
problemas de mejoramiento están menos
estructurados y son más difíciles de
abordar. Una organización cliente puede
tener buenas posibilidades de mejorar el
rendimiento, pero se ha de establecer
metas realistas y se han de idear
medidas en diversas esferas del
funcionamiento. La consultoría puede
entrañar todo un conjunto de cambios
tecnológicos, estructurales, de
personal, financieros, de procedimiento
y de otra índole.
Para
resolver los problemas de creación, el
consultor dispone al principio de muy
escasos elementos de juicio. Puede
partir simplemente del deseo de cambio y
de algunas ideas brillantes. Así sucede
a menudo con organizaciones en excelente
estado que recurren a un consultor, para
hallar nuevas esferas de expansión,
ofrecer nuevos servicios a los clientes,
experimentar formas innovadoras de
incentivación, proponer negocios
conjuntos con asociados extranjeros,
etc.
Huelga decir que muchas consultorías
incluyen elementos de los tres tipos de
problemas más arriba descritos. Al
abordar un problema aparentemente de
perfeccionamiento en una compañía que
obtiene buenos resultados, el consultor
puede descubrir que en primer lugar se
requieren ciertas medidas correctivas.
Asimismo, un problema de corrección
puede requerir un enfoque creativo
totalmente nuevo, ya que, de lo
contrario, no será posible detener el
proceso de constante deterioro. En
general cualquier situación debe
considerarse en la perspectiva de las
oportunidades futuras.
Si lo contrata una organización en dificultades para que aborde un problema de corrección, el consultor deberá siempre preguntarse si la rectificación de una situación deteriorada es realmente lo que necesita o si, por el contrario, la organización debe considerar la posibilidad de nuevas formas de definición de sus propósitos y objetivos, establecer nuevas estrategias y buscar nuevos clientes. Un problema básicamente correctivo puede a menudo transformarse en un problema de mejoramiento o de creación.
En resumen
de acuerdo con las circunstancias que se
presenten en cada caso concreto, la
consultoría puede afrontar,
esencialmente, los tres tipos de
problemas que se han denominado:
• De corrección: cuando está
implícito rectificar una situación
deteriorada en comparación con
determinados patrones.
• De perfeccionamiento, cuando se
trata de mejorar hasta un grado óptimo o
casi óptimo, una situación dada.
• De creación al requiriese que
se de origen a una situación.
Y ratificamos que es lo común que al
desarrollarse un trabajo de consultoría
que implique cierta integralidad se
afronten problemas de los tres tipos.
En el desempeño del trabajo de consultoría pueden estar implícitas algunas, varias o todas las tareas siguientes, de las cuales la primera se menciona constituye una etapa inicial prácticamente obligada de cualquier otra:
1.
Diagnóstico, que puede permitir la
identificación del estado de las cosas.
2. Estudios especiales, que
pueden implicar desde encuestas sobre
las opiniones de los consumidores en
cuanto a la calidad de los productos,
investigaciones sobre la demanda
perspectiva, hasta los estudios técnicos
– económicos sobre inversiones para el
desarrollo.
3. Elaboración de soluciones, que
debe constituir un paso superior al
estudio de un programa, al brindar las
soluciones concretas a estos, por
ejemplo una de distribución de los
equipos de la fábrica.
4. Ayudar en la aplicación de
soluciones, lo que implica una
efectiva ayuda a interpretar y tomar
medidas concretas para que se implanten
las soluciones.
5. Asesorar que consiste en dar
consejo o dictaminar, y que es una de
las tareas de la que consultor alguno se
evade, pues debe responder cuando se le
pregunta sobre los asuntos en relación
con los que han solicitado sus
servicios, dando criterios.
De lo hasta
aquí analizado se puede inferir que el
consultor puede – en esencia – asumir
papeles diferentes:
• Consultor de recursos,
La consultoría de recursos es aquella en
la que principalmente el consultor
presta un servicio de experto y en gran
medida actúa como asesor concretamente
en un área determinada.
• Consultor de procesos
La consultoría procesos es definida por
Edgar Schein * como un “conjunto de
actividades de parte del consultor que
ayudan al cliente a percibir, entender y
actuar sobre los procesos que ocurren en
el medio ambiente del cliente.§ La
función central es la de promover
cambios.
Schein
señala que los elementos de procesos de
los cuales se puede aprender son
primordialmente acciones o procesos
humanos que se dan en la organización.
Puesto que la atención del consultor de
procesos se concentra en los medios o
procesos por los cuales se logran las
metas, y no en las metas mismas, su
papel es menos central. Menor en
asesoría y mayor en cooperación, que el
del consultor de gerencia tradicional.
Es interesante advertir que este nuevo
criterio de la consultoría de empresa ha
recibido influencia de las modalidades
de asesorías individual centrada en el
cliente, en las cuales se ayuda a estos
últimos a diagnosticar sus problemas y
resolverlos por sí mismos, en lugar de
depender de las opiniones y respuestas
de sus consejeros.
En muchas ocasiones el consultor debe
desempeñar ambos papeles combinadamente
y ambas vías pueden ser y de hecho son
utilizadas pero la función de experto y
analizador revolvedor de problemas
unilateral mente hoy prácticamente no es
usada ni por los consultores de
recursos, ya que la creación y
desarrollo de una capacidad propia de
cambio en el cliente es una cuestión
ineludible en las concepciones actuales
y es el secreto del éxito de los
consultores.
LA CONSULTORÍA Y EL CAMBIO
Con frecuencia se expresa – sin excluir
otros puntos de vistas – que la razón de
ser de la consultoría es el cambio. El
cambio se refiere a las organizaciones,
pero este está estrechamente vinculado
con el cambio en las personas, hay una
interacción dialéctica entre la
organización y las personas que la
integran. La organización en su conjunto
ejerce influencia sobre sus
trabajadores: cada trabajador, cada
indebido ejerce influencia sobre la
Organización. Esto permite establecer
que el proceso de cambio, por medio del
cual se procura mejorar los resultados
trabajo de las Organizaciones, puede
desarrollarse por dos vías antípodas: la
participativa y la coercitiva.
El esquema que se presenta indica en que
consiste el proceso de cambio, el cual
puede seguir una de dos ruta, A ó B. La
ruta A es la de un cambio un tanto
obligado (comúnmente denominado
coercitivo), mientras en la ruta B,
inversa a la anterior, representa un
cambio de tipo participativo.
En el cambio
obligado (coercitivo), mediante ordenes
se compulsa la variación del
comportamiento de los grupos u
organizaciones (4) que inciden sobre el
comportamiento de cada individuo (3),
que cambian sus actividades (2) y en
consecuencia procuran adquirir los
conocimientos correspondientes (1). En
general, llegados a la fase (1) este
proceso de cambio retroalimenta al
origen, de manera que el cambio de
conocimiento (1) lleva al individuo al
cambio de sus propias actividades (2),
lo que influye sobre su comportamiento
de los grupos y organizaciones (4). Pero
todo este proceso, que tuvo como origen
una fuente de autoridad, tiene como
punto débil eso mismo,: si desaparece la
fuente de autoridad puede retroceder a
su punto inicial el proceso ,si no ha
habido tiempo para consolidarlo
Si se procura el cambio participativo
(ruta B) el proceso de cambio debe ser
más estable aunque toma más tiempo
implantarlo. La introducción de nuevos
conocimientos (1) engendran nuevas
actitudes (2), lo que modifica el
comportamiento individual (3), que debe
concluir incidiendo sobre la conducta de
grupos y organizaciones (4). La
modalidad de consultoría más utilizada y
apreciada en la actualidad es la
participativa o colaborativa.
FORMAS DE CONSULTORIA Y SU ESENCIA
Se identifica como formas de consultoría
la conocida tradicionalmente que podría
llamarse entonces tradicional – y la
participativa (también denominada
colaborativa).
En la
consultoría tradicional se presentan
esencialmente dos variantes:
• El Cliente (entidad que recibe la
consultoría), presenta problemas, el
consultor brinda soluciones
• El Cliente, que sabe que tiene algunos
problemas, solicita que el consultor
identifique los problemas y brinde las
soluciones.
La
consultoría colaborativa
Esta modalidad parte de algunas premisas
entre la s cuales están:
• el consultor (aunque lo sea) no es un
experto: es un colaborador imparcial de
la entidad Cliente.
• Los verdaderos expertos son los
trabajadores de la organización cliente.
• La verdadera experiencia sobre sus
situaciones concretas radican en los
trabajadores de la organización cliente.
• Los trabajadores y directivos de la
organización cliente son capaces de
identificar los problemas que tienen.
• Los trabajadores y directivos de la
organización cliente son capaces de
definir las soluciones a esos problemas.
• Los trabajadores y directivos de la
organización cliente son capaces el
consultante es capas de aplicar esas
soluciones.
Siendo todo
lo anterior cierto, que en su esencia lo
es, ¿para que entonces se necesita la
presencia de un consultor?
Es justificada, y a veces muy
importante: puede ayudar a esclarecer,
puede contribuir a que el cliente
identifique el problema, defina la
solución y la aplique: hay reacciones
que no se desarrollan sin la presencia
de un facilitador, un catalizador un
agente de cambio. El consultor.
En la consultoría colaborativa se
manifiesta la necesidad teórica y
practica sobre todo, de la participación
surgida en la década de los años 50 que
tienen manifestaciones concretas en el
campo de la Gestión empresarial es
indudable que cuanto más esta convencido
una persona de que se ha marcado sus
propias metas y ha contribuido a
definirlas, más probabilidades hay de
que trabaje comprometidamente en
lograrlas y venza todos los obstáculos
que se interpongan.
Por lo
tanto, la consultoría que se ha
procurado desarrollar en la actualidad
es del tipo colaborativa que busca el
cambio mediante procesos de tipo
participativo. En la promoción de este
tipo de cambios es fundamental lograr el
trabajo colectivo, único, entre el
personal de la organización cliente y de
los consultores, para lo que han debido
tener presente los principios y las
técnicas modernas de dirección
En un proceso de intercambio o
interacción entre un agente interno y
otro externo, que se funden en una
unidad de trabajo con el criterio de
dotar o elevar la capacidad de
autodesarrollo de una organización, y
por tanto, de las habilidades de los
colectivos que la forman para
identificar, jerarquizar y afrontar con
mejores posibilidades de éxito la
solución de los problemas.
El trabajo de consultoría –y sobre todo
la colaborativa- se desarrolla en un
complejo contexto de factores políticos
– sociales, técnico- organizativo y
económicos, lo que exige del consultor
ciertas cualidades.
La
consultoría también puede ser
clasificada acorde a su alcance en:
Integrales:
Se refieren al cambio en toda la
organización , que considera todos los
procesos y subsistemas , es por eso
común hablar de consultoría integral
colaborativa que es una de las más
usuales en la actualidad.
Parciales:
Se refieren a los procesos de cambio o
ayuda a través acciones de asesoria en
uno o varios subsistemas o procesos de
la organización.
No obstante lo anterior y cualquiera sea
el alcance de la consultoría debe
tenerse presente que la organización es
un sistema y que en cualquier cambio
debe tomarse en cuenta el efecto que se
alcanzara con relación al resto del
sistema , y recuerde que optimizando
partes casi nunca se llega a optimizar
el sistema , más bien todo lo contrario.
CLIENTES
DE LOS CONSULTORES DE EMPRESA
La consultoría tiene su origen en el
sector privado, el crecimiento y la
diversificación de las consultorías
están relacionados con el desarrollo de
la sociedad mercantil y con los cambios
en la forma de hacer negocios. Como ya
se ha mencionado incluso las
organizaciones más importantes y
exitosas consideran útil dar empleo a
consultores y han adquirido una gran
habilidad para servirse de ellos con
eficacia. Con frecuencia se produce una
“repetición de las tareas”; una gran
empresa, satisfecha con los
conocimientos profesionales y los
métodos de una oficina de consultoría,
puede recurrir a ella muchas veces a lo
largo de los años. En algunas oficinas
de consultoría, el volumen de
actuaciones duplicadas llega a alcanzar
del 70 al 80 por 100. Muchas
organizaciones tienen sus consultores
“permanentes”, utilizan diversas
oficinas de consultoría y han aprendido
a aprovechar la competencia técnica que
pueden ofrecer los diversos consultores.
En una organización pequeña, la decisión
de recurrir a un consultor puede ser
difícil. El propietario o director quizá
considere ese servicio profesional caro,
y a menudo no se ve de qué manera un
colaborador exterior puede prestar ayuda
a su situación especial. No obstante, el
volumen de los servicios de
asesoramiento proporcionados a las
organizaciones pequeñas va en aumento y
en algunos países se dispone de
servicios de consultoría subvencionados
para las empresas más pequeñas como
parte de los programas de desarrollo de
este sector.
Una tendencia destacada en la
consultoría ha sido el rápido
crecimiento del volumen de trabajo
realizado para el sector público, Cada
vez se recurre más a consultores en las
administraciones públicas centrales y
locales, los organismos y los servicios
públicos especializados y las empresas
públicas. En los Estados Unidos, por
ejemplo, varias oficinas importantes de
consultoría dedican del 30 al 40 por 100
de su actividad al sector público y
algunas están preocupadas por su
reciente independencia de los contratos
gubernamentales. La cifra es incluso
superior en países donde la
participación del sector público en la
actividad económica es muy importante.
El principal motivo de este empleo de
los consultores es el deseo de los
gobiernos de utilizar la competencia
gerencial de las empresas privadas para
aumentar la eficiencia del mecanismo
público y combatir la burocracia y otras
enfermedades crónicas del servicio
público. Por otro lado, los consultores
independientes tienen que aprender lo
bastante acerca de las medidas políticas
y los procedimientos públicos para
evitar el trasplante de conceptos y
métodos que el sector publico no puede
utilizar. Además de servirse de
consultores privados independientes, la
mayor parte de los gobiernos han
establecido ahora sus propios servicios
de consultoría en diversas formas y con
diferentes nombres.
Por ultimo, el amplio alcance de la
utilización de servicios de consultoría
queda demostrado por el número creciente
de misiones consultivas llevadas a cabo
en diversos organismos y organizaciones
sociales. En su búsqueda de eficiencia y
un mejor servicio a los clientes, los
sectores sociales han descubierto la
unidad de recurrir a los consultores de
empresas, que ahora trabajan para
hospitales, administraciones de atención
sanitaria, instituciones de seguros
sociales, universidades,
administraciones escolares,
organizaciones religiosas, sindicatos,
etc.
EL ÁMBITO INTERNACIONAL
El empleo de consultores para que
trabajen en países distintos del suyo es
otra tendencia con múltiples
repercusiones. Este fenómeno comenzó con
las empresas mercantiles que actúan a
escala internacional y prosiguió con los
gobiernos y las organizaciones
internacionales. Como parte de los
proyectos de asistencia técnica,
bilaterales y multilaterales, se
proporcionan considerables servicios de
consultoría. Por ejemplo, el Banco
Mundial es un usuario importante de los
servicios de consultores, y muchas
organizaciones de consultoría trabajan
por cuenta de gobiernos y empresas en
países en desarrollo en relación con
proyectos técnicos financiados con cargo
a préstamos proporcionados por el Banco
Mundial.
Algunas oficinas de consultoría se han
convertido en auténticas empresas
multinacionales, con una parte
importante de sus ingresos obtenidos por
sus trabajos en el extranjero y con
filiales o sucursales en varios países y
continentes. Más recientemente, la
creciente demanda de servicios de
consultoría ha estimulado la creación de
una profesión de consultores nacionales
en los países que están trabajando
intensamente en la mejora de los
resultados de la gestión de sus
organizaciones.
Esto ultimo a nuestro juicio es esencial
ya que el uso de consultores nacionales
garantiza uno ventaja en términos
culturales, y en conocimiento del
entorno que es difícil y demanda tiempo
para el consultor extranjero, lo ideal
en esos casos es integrar equipos con
composición mixta que aprovechen de
forma reciproca los conocimientos,
habilidades y experiencias de ambas
partes.
UN ÚLTIMO COMENTARIO AL RESPECTO
Es evidente que la demanda de servicios
de consultores procede de todos los
sectores de la actividad humana y de
todos los tipos de organizaciones,
debido a una creciente presión económica
y social para mejorar la gestión y
alcanzar niveles más elevados de
rendimiento y eficiencia. Sería
exagerado decir que los consultores
influyen en el curso de la historia. Sin
embargo, han sido la mano invisible
detrás de algunas decisiones sumamente
importantes de empresas y gobiernos, y
sus intervenciones han contribuido a
modelar el futuro de poderosas
organizaciones públicas y privadas. Su
repercusión total en las actividades
mercantiles y en los asuntos públicos ha
sido considerable, aunque nunca será
posible expresarla en cifras. Por
consiguiente os esfuerzos por aumentar
los niveles profesionales de los
servicios de consultoría tienen interés
no solo para los usuarios director de
esos servicios, sino también para la
sociedad en la que actúan los usuarios
de los servicios consultivos.
CONSULTORÍA Y CAPACITACIÓN,
INVESTIGACIÓN E INFORMACIÓN
La consultoría no es el único servicio o
técnica de intervención que ayuda a
mejorar la competencia gerencial y el
rendimiento de una organización. Aunque
tienen sus propios criterios
metodológicos, la capacitación, la
investigación y los servicios de
información persiguen el mismo objetivo
final de ayudar a la dirección que la
consultoría, con la que están
estrechamente vinculados. Los
consultores recurren ampliamente a estos
servicios en su relación con los
clientes o en la preparación de nuevos
cometidos.
La
consultoría y la capacitación
La consultoría es inseparable de la
capacitación. Como se ha mencionado más
arriba, en todo en enfoque de
consultoría eficaz el componente de
aprendizaje es muy importante. El
cliente aprende del consultor, pero el
consultor aprende también del cliente y
esto lo ayuda a ajustar su enfoque en
las fases siguientes de su cometido y
acumular experiencia para futuros
contratos.
En toda misión de consultoría se aprende
algo, aunque los conocimientos
adquiridos pueden ser limitados si es el
consultor el que realiza directamente la
tarea y trasmite los resultados al
cliente. Esta es la razón por la que en
nuestro libro damos tanta importancia a
una relación de colaboración y a las
modalidades de consultoría que requieren
la participación activa del cliente. El
cliente no aprende realizando tareas
ordinarias y rutinarias, sino llevando a
cabo, en colaboración con el consultor,
tareas útiles que son nuevas para él y
adquiriendo la capacidad de analizar sus
problemas desde nuevos ángulos.
La capacidad se utiliza a menudo como
una técnica de intervención para
coadyuvar en el cambio y ayudar a los
miembros de su organización a asumir los
cambios propuestos como resultado de la
consultoría. El consultor puede que se
incluyan en la tarea diversos modos de
formación, que pueden adoptar la forma
de un seminario sobre técnicas de
recolección de datos o sobre los nuevos
progresos en la esfera técnica abarcada
por la consultoría. Unos programas
amplios de capacitación pueden formar
parte de la fase de puesta en práctica,
por ejemplo, si se van a introducir
cambios importantes en la información
destinada a la dirección y los sistemas
de control o en la estrategia y las
técnicas de comercialización.
Muchas organizaciones de consultoría no
se limitan a ofrecer servicios de
formación a sus clientes. La experiencia
acumulada gracias a los diversos
cometidos asignados por los clientes es
muy útil para concebir programas de
perfeccionamiento del personal de
dirección, orientados hacia la práctica.
Se puede tratar de programas regulares,
o de seminarios de gestión especiales y
mesas redondas. La experiencia del
consultor puede reflejarse en el
contenido del programa (centrado en las
cuestiones que más preocupan a los
clientes) y la metodología (destacando
los métodos pro medio de los cuales los
participantes mejoran su capacidad para
resolver problemas y otras técnicas).
Los informes de los consultores
proporcionan un acervo de material
informativo que se puede utilizar en las
aulas como estudios monográficos,
ejercicios prácticos, juegos de
simulación de administración de
empresas, listas de verificación,
ejercicios de resolución de casos, etc.
De igual modo que la capacitación es una técnica de intervención esencial del consultor, la consultoría es muy importante para el capacitador profesional. Incluso si su función primordial no es la de asesorar, los centros e institutos de perfeccionamiento del personal de dirección están cada vez más interesados en realizar ciertas tareas de consultoría relacionadas con los programas de formación que imparten. Esto es necesario por los motivos ya mencionados: basar la formación sobre todo en la experiencia práctica y concentrarla en cuestiones consideradas como prioritarias por los profesionales. Además, en muchas situaciones la capacitación no basta: los participantes deben adquirir nuevas ideas y aprender algunas nuevas técnicas, pero necesitan más ayuda si tienen que empezar a aplicar lo que han aprendido. Los talleres de formación orientados hacia la solución de problemas se pueden utilizar para que los directores participantes que conocen algún método eficaz de consultoría pongan al descubierto los problemas que es preciso resolver y despertar su interés en trabajar con un consultor una vez terminado el taller o seminario. Las instituciones de perfeccionamiento del personal de dirección, por tanto, alientan a su personal docente a que realice tareas consultivas y adopte diversas disposiciones de trabajo para que ello sea posible. Es evidente que en estas situaciones los capacitadores deben ser también competentes en las técnicas de consultoría.
La
consultoría y la investigación
A muchos de los consultores de la
generación anterior les complacía
considerarse como profesionales
prácticos, dotados de conocimientos
básicos que no tenían nada en común con
los investigadores. Sin embargo, esta
dicotomía reflejaba una escasa
preparación teórica del consultor y una
falta de propósitos prácticos por parte
de la mayoría de los teóricos, en lugar
de un conflicto de fondo entre el
enfoque de la consultoría y el de la
investigación. En realidad, pese a sus
diferencias la investigación y la
consultoría tienen mucho en común y
pueden aportarse recíprocamente útiles
servicios.
ALGUNOS FACTORES QUE DIFERENCIAN A LA CONSULTORIA Y LA INVESTIGACION
|
FACTOR |
INVESTIGACION |
CONSULTORIA |
|
PROBLEMA |
Parte de una necesidad del investigador y la sociedad es abierto |
Concebido por el cliente a veces sobre base compartida |
|
TIEMPO |
Flexible |
Ajustada , mas rígida |
|
RESULTADO |
Nuevos conocimientos y tecnologías , puede incluir innovación o aplicación practica |
Mejoras en las practicas de gestión organizacional y sus resultados |
|
PROPIEDAD DELA INFORMACION |
Normalmente publica con autorización de interesados |
A menudo confidencial , su uso lo decide el cliente |
|
DECISIONES |
Se pueden modificar a discreción del investigador acorde a los planes |
Los cambios los decide el cliente y se limitan a la tarea esencial |
|
RIGOR ACADEMICO |
Alto y muy ajustado metodológicamente |
El mínimo requerido para resolver el problema |
|
EVALUACION |
Externa ; por la comunidad científica y órganos rectores |
Interna ; por la organización cliente |
Al abordar los problemas prácticos de la dirección o gestión, los consultores tienen que conocer los resultados de las investigaciones y buscarse en ellos. Por ejemplo, antes de recomendar una técnica para incentivar es mejor saber si se ha realizado alguna investigación sobre el empleo de esa técnica en coordinaciones análogas a las del cliente. Las organizaciones de consultoría estimulan cada vez más sus miembros no sólo a estar informados acerca de los resultados publicados de las investigaciones sobre administración de empresas, sino también a estar al tanto de los proyectos de investigación en marcha y a conocer los principales investigadores.
Por otra
parte, la investigación sólo puede
resultar beneficiada de una estrecha
relación con la consultoría. Los datos
acopiados en las organizaciones clientes
por los consultores pueden ser útiles
para investigaciones más amplias. Los
datos de varias organizaciones se pueden
utilizar para obtener conclusiones
generales sobre tendencias sectoriales o
de otro tipo, sin infringir el carácter
confidencial de la información. Debido a
ello, numerosas oficinas de consultoría
se han lanzado también a la
investigación. Cuenta con un programa de
investigación concreto. Realiza
investigaciones por cuenta y publican
libros basados en sus propias
investigaciones o cooperan en proyectos
de investigación con universidades e
investigadores particulares. Algunas
oficinas de consultoría se han
conquistado la forma de basarse
sólidamente en las investigaciones. Las
escuelas de comercio y de administración
empresarial y los institutos de
investigación están cada vez más
interesados en poner a prueba y en
difundir los resultados de sus
investigaciones mediante la realización
de tareas de consultoría.
Metodológicamente, los consultores
aprenden mucho de los investigadores y
viceversa. La investigación de proceso
es un ejemplo de investigaciones en el
límite entre ambos campos; sus dos
objetivos simultáneos consisten en
resolver un problema práctico importante
y obtener nuevos conocimientos acerca
del sistema social que es objeto del
estudio. La investigación sobre procesos
entraña el cambio de lo que se está
investigando, mientras que esto no
ocurre en la investigación convencional.
La
consultoría y la información
Proporcionar información al cliente es
uno de los principales cometidos de un
consultor en cada misión de consultoría.
En algunos casos ésta es la única o la
principal aportación que se espera de
él; por ejemplo, si el cliente tiene
interés en comparar sus niveles de
rendimiento con las otras
organizaciones, utilizando los datos que
puede suministrar el consultor.
En realidad, en muchos casos basta con
que el consultor encuentre y presente
información que permita al cliente
reorientar su trabajo, adoptar una
decisión sobre las inversiones o decidir
que quiere saber más acerca de las
organizaciones que consiguen mejores
resultados. La información en si puede
tener mucho poder e influir fuertemente
en personas interesadas y capaces de
sacar conclusiones de ella.
Las oficinas de consultoría tienen a su
disposición un tremendo caudal de
información y muchas cuentan con
verdaderos expertos en la recolección y
el procesamiento de datos. Algunas
oficinas de consultoría empiezan a
considerarse como bancos de datos
especializados, y estudian nuevas formas
de trabajar con la información y de
utilizarla para proporcionar otros
servicios a los clientes. Este sector se
está desarrollando actualmente con gran
rapidez. Incluye diversos tipos de
servicios de información, regulares o
especiales, por medio de los cuales los
clientes pueden conocer la evolución
práctica y teórica en esferas que son
esencialmente para sus empresas.
Este es un servicio directo útil para
los clientes y una fuente de nuevos
contactos. Un cliente puede extraer
nuevas ideas de la información así
obtenida y pedir al consultor que las
explore más a fondo y qué lo ayude a
ponerlas en práctica.
Un
conjunto equilibrado de métodos de
intervención
Los consultores suelen ser pragmáticos
al decidir qué tipo de servicios han de
brindar a los clientes. La formación
está tan estrechamente vinculada a la
consultoría que, por las razones y
explicadas, todo consultor realiza
cierta actividad de capacitación y es
también un formador. Hay motivos válidos
también para relacionar las actividades
de investigación y de información con la
consultoría. Por ejemplo, un director
que tiene un problema puede optar entre
acopiar más información al respecto,
asistir a un programa de capacitación en
el que se estudiará más a fondo ese
problema o pedir a un consultor que lo
ayude a resolverlo.
Las instituciones de capacitación
orientada hacia la práctica consideran
sus métodos de trabajo de una manera
análoga. Incluso si su esfera principal
de actividad es la formación y desean
permanecer en ella, tienen dificultades
para impartir una capacitación eficaz
sin cierta participación en las
actividades de consultoría,
investigación e información.
Por este motivo, el problema no consiste
en elegir entre consultoría o
capacitación u otros métodos de ayuda
profesional a los directores de empresa,
sino en dominar y aplicar con
imaginación un conjunto bien equilibrado
de métodos de intervención. Esto no
significa que tengan que desaparecer las
diferencias entre consultores,
capacitadores, investigadores y otros
profesionales de la gestión de empresas
y en combinar los diversos métodos de
intervención de una manera que es
probable produzca un efecto óptimo en
beneficio del cliente.
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