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LAS DECISIONES DE DIRECCION
Las decisiones de dirección constituyen
el elemento fundamental y el “producto”
del proceso de dirección. El directivo,
a cualquier nivel, constantemente tiene
que determinar lo que se debe hacer,
quien lo debe hacer, cuando se debe
hacer, donde se debe hacer, y en algunas
ocasiones, como se debe hacer.
En la decisión que toma el directivo se
materializa su inteligencia, su
voluntad, sus conocimientos, su
competencia y su madurez por lo que
saber tomar y organizar el cumplimiento
de las decisiones es el rasgo
fundamental que caracteriza la capacidad
de dirección de cualquier directivo.
Las decisiones constituyen una categoría
socio – económica, humana, por lo que en
la toma de ellas se pueden cometer
errores que pueden conducir a grandes
gastos y pérdidas. Por ello es
indispensable que el directivo evite
decidir por “corazonadas” o por
“emotividad” que a veces constituyen la
base de acciones que después resultan
inadecuadas. Estos dos elementos en la
toma de decisiones se manifiestan muchas
veces por la tendencia a decidir
rápidamente a partir de un impulso
emocional o a identificarse con la
primera idea que aparece, lo que provoca
que se decida sobre el problema erróneo
y no el legítimo, es decir, sobre el
efecto y no sobre la causa. Por ello,
para tomar una decisión es necesario
hacer una evaluación integral de sus
efectos y consecuencias porque si no se
toman en consideración estos aspectos,
las acciones que se ponen en marcha para
solucionar un problema pueden ocasionar
más daño que el mismo problema que se
quiso resolver.
Hasta hace algunos años el proceso de la toma de decisiones parecía algo solamente intuitivo o tributario de mentes privilegiadas, ya que los problemas de dirección no tenían un alto grado de complejidad. Hoy día, cualquier decisión que se toma tiene implicaciones y riesgos, por lo que hay que tener en cuenta en la solución de un problema los factores socio - políticos, psicológicos y tecnológico - organizativos, que constituyen los tres aspectos fundamentales en que se deben basar ellas, ya que al decidir las acciones a emprender para resolverlo se deben sopesar ventajas e inconvenientes de variantes en las que hay que buscar la conjugación armónica entre la satisfacción de los intereses sociales, colectivos e individuales; se debe garantizar la unidad de voluntad y comportamiento entre el directivo y el subordinado, es decir, tener en cuenta la voluntad del individuo para que lo que se quiera que se haga coincida con lo que se hace, lo que conlleva a que el directivo tiene que tener la capacidad de asimilar los sentimientos de sus subordinados para propiciar la necesaria motivación en ellos y conducirlos a que se muevan por su propio “motor”; por otra parte, como el directivo necesita comunicarse con sus subordinados para poder conducirlos al logro de los objetivos propuestos, entonces debe disponer de un conjunto de métodos y un estilo de dirección, los primeros en dependencia de la base material y lo segundo en la influencia que hay que ejercer en las ideas de los hombres y teniendo en cuenta los logros de la ciencia y la técnica y su introducción en la práctica social, el directivo está requerido de contar con un sistema de decisiones, así como la introducción de la informática.
Todo lo anterior indica que en la época
actual, debido a los adelantos
Científico-Técnicos, el directivo está
necesitado de aprender y dominar tanto
el proceso como las técnicas para la
toma de decisiones, ya que ellas
implican una alta responsabilidad, por
lo que no se puede correr el riesgo que
entraña decidir por “corazonadas”, por
“emotividad”, o utilizando el método de
“prueba y error”.
Muchos problemas que se presentan en el
campo de la dirección son de tipo
estructurados, es decir, sobre ellos se
tiene información o una experiencia
anterior y los procedimientos y métodos
de adopción de decisiones para su
solución han sido elaborados previamente
y ante la presencia de determinada
situación se aplican, por lo que estas
decisiones son estandarizadas ya que se
conoce lo que hay que hacer y se actúa
de acuerdo a lo ya establecido. Incluso,
muchas de estas decisiones pueden
confiarse al funcionamiento de las
computadoras.
Los efectos de la Revolución Científico
– Técnica implicó que las distintas
esferas de la vida económica y social
son cada vez más complejas y un alto
porciento de los problemas a solucionar
en la dirección adquieren una forma no
estructurada, es decir, la presencia de
situaciones nuevas o no conocidas de las
que se dispone poca o ninguna
información y presentan diversas
naturaleza y variabilidad lo que no
permite la sistematización ni
estandarización de sus soluciones. Por
otra parte, en las condiciones actuales
del desarrollo, el directivo,
independientemente de que sea alta o no
su calificación laboral, no puede ser lo
suficientemente competente en todas las
ramas de los conocimientos necesarios
para su dirección.
En este caso, la solución de los
problemas hay que basarla en la
conjugación de los métodos cuantitativos
– cualitativos que combinan los cálculos
matemáticos y el análisis cualitativo de
los problemas con un amplio empleo de
factores subjetivos como la experiencia,
la intuición, la creatividad y la
iniciativa de los dirigentes, así como
también, de los especialistas y todo el
colectivo en general, en los que debe
apoyarse para las soluciones más
adecuadas.
Peter F. Drucker, especialista
norteamericano en Dirección, en un
artículo titulado “Llega una nueva
organización a la empresa” plantea:
“Dentro de 20 años, el arquetipo de gran
empresa tendrá la mitad de niveles de
dirección y tan sólo un tercio de los
ejecutivos que hoy necesita. El trabajo
lo realizarán especialistas agrupados en
equipos con cometidos específicos que
harán innecesarios los departamentos
tradicionales. La coordinación y el
control dependerán, en gran medida, de
la voluntad de los empleados de
autoimponerse una disciplina”.
De aquí que el asesoramiento del
directivo para solucionar problemas de
alta complejidad pone de manifiesto su
capacidad e inteligencia para utilizar
de manera combinada asesores personales,
órganos funcionales, grupos de trabajo,
comités o comisiones de especialistas,
peritos y expertos.
Los procedimientos empleados para la
toma de decisiones de problemas no
estructurados o no estandarizados se
agrupan bajo la denominación de métodos
heurísticos (de expertos), o no
formales, que no son más que modelos
verbales y cuyo punto común a todos
ellos es la consulta a otros con el
objetivo de obtener un consenso de
opinión de un grupo de personas para
“medir” cuando no se tiene un
instrumento para ello, para comparar,
clasificar y hacer pronósticos de nuevos
productos, demandas de mercado y futuras
acciones, definir objetivos, demandas de
mercado y futuras acciones, definir
objetivos, establecer prioridades,
ordenar elementos no estructurados y
búsqueda de opciones.
En las últimas décadas ha cobrado fuerza
la tendencia de darle un enfoque
participativo a la toma de decisiones,
es decir, la creación de equipos o
grupos de trabajadores para darle
solución a los problemas,
desarrollándose los métodos creativos
para identificarlos y resolverlos. Este
proceder en la toma de decisiones cuando
las situaciones o problemas son de alta
complejidad y no estandarizados,
proporciona la posibilidad a todo el
personal de una organización de influir
más en su actividad y a que la solución
a la cual se arriba en el grupo sea
mucho más eficiente que la generada por
alguien en particular, por muy experto
que sea, ya que la propia experiencia de
los empleados y su práctica diaria lo
proveen de los criterios e ideas de cómo
puede mejorarse el proceso, la operación
y todo lo que lo rodea. Por otra parte,
la toma de decisiones será mucho más
fácil de implementar, ya que, en la
medida en que los empleados participan
en ese proceso, se sienten comprometidos
en las medidas que son establecidas.
La tendencia contemporánea se inclina
por la eliminación del estilo
autocrático y el incremento del estilo
democrático, que se manifiesta en la
participación de los empleados en las
decisiones de dirección, sobre todo en
problemas de alta complejidad, debido a
que el método participativo para
identificar y resolver problemas tiene
ventajas que han sido plenamente
probadas en la práctica y se manifiestan
en que:
• Se logra una mayor fundamentación y
creatividad.
• Se crea un compromiso mental y
emocional en las decisiones y su
ejecución
• Se aumenta la responsabilidad en las
decisiones.
• Se desarrolla la motivación para
aportar, y,
• Se produce un proceso de aceptación al
cambio.
Pero el sólo hecho de la utilización de
un estilo democrático a través del
método participativo en la dirección no
resuelve totalmente la eficiencia en la
solución de los problemas, ya que es
necesario garantizar el aprendizaje de
los grupos o colectivos laborales en ese
proceso, dotándolos de una metodología a
seguir, de un lenguaje común y de un
juego de instrumentos y técnicas que les
permitan conducirse adecuadamente y
sortear las dificultades que
regularmente se presentan, tales como:
• Arribar a una conclusión antes de
analizar en detalle y con eficiencia
todos los aspectos del problema.
• No recoger los datos fundamentales, ya
sea acerca del problema o de las
soluciones propuestas.
• Trabajar en problemas demasiado
grandes, muy generales o no bien
definidos.
• Incapacidad de establecer un plan
adecuado para poner en práctica y
evaluar la solución recomendada.
Entre los instrumentos que pueden ser utilizados para lograr la participación de los empleados en la toma de decisiones se encuentran el arbitraje cibernético que agrupa todas aquellas formas de consulta colectiva mediante un proceso de retroalimentación donde se combina la solicitud de criterios de especialistas, sin enfrentar personalmente unos a otros, como por ejemplo, el Método Delphi.
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