Mini Cursos: Consultoría Organizacional:
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Consultoría Organizacional
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Si se parte de que la Reingeniería considera “empezar con una organización nueva que arranca de cero”, se estará de acuerdo en estos casos los cambios o mejoramiento en esencia son discretos y no continuos, es decir, el mejoramiento se dará por saltos en el tiempo que permitirán atemperar la organización a la altura de los mejores, si a partir de aquí no se entra en un proceso de mejora continua se pierde todo lo alcanzado por lo cual la combinación de ambos enfoques es básica en este caso y se complementan . |
Tendencias generales sobre la consultoría gerencial.
Las
consultorías gerenciales ejercen en la
actualidad una poderosa influencia sobre
la forma como operan las empresas y
funcionan las dependencias
gubernamentales. Es una de las
industrias de más rápido crecimiento en
el mundo actual. A inicios de los años
noventa, en Europa estuvieron creciendo
del 25-30% anual y se movían 25-30 mil
millones dólares como promedio anual en
servicios de este tipo de consultorías.
(Rasaam y Dates-1992),
El “boom” que han tenido las
consultorías se puede explicar, entre
otros factores, por la celeridad de los
cambios que se han venido produciendo en
el entorno en el que se mueven las
organizaciones en el mundo contemporáneo
entre los que Rasaam y otros autores
señalan los siguientes:
-La
competencia en los mercados se ha hecho
más intensa.
-Los cambios en el entorno de las
organizaciones (mercados, productos,
clientes, tecnologías) se han acelerado
aumentándose los niveles de
incertidumbre.
-Las nuevas tecnologías de la
información han modificado
significativamente la forma de hacer
negocios.
-La desregulación de los mercados ha
multiplicado la presencia de ofertas y
competidores en los mercados.
Las nuevas
situaciones han puesto en crisis los
paradigmas que durante décadas han
prevalecido sobre los enfoques
gerenciales. Peter Drucker, el mas
connotado gurú del “management
contemporáneo” ha dicho: “Desde mediados
de los setenta, lo que conocíamos sobre
administración ya no nos sirve...En el
futuro inmediato, los gerentes tendrán
que ser capaces de olvidar lo que
hacían, tan rápido como aprenden las
cosas nuevas que tienen que hacer...”.
Fred David (1988) expresa: “El ritmo
acelerado del cambio hoy en día crea un
mundo de negocios en el cual los hábitos
gerenciales usuales están cada vez más
inadecuados...”.
Hammer y Champy (1994), los iniciadores
de la reingeniería a inicios de los
noventa, son más dramáticos. En la
portada de su primer libro
“Reingeniería”, a manera de subtitulo
expresan “Olvide lo que usted sabe sobre
cómo debe funcionar una empresa. ¡Casi
todo esta errado!”.
Como respuesta a estas demandas, desde
los años ochenta, han proliferado las
propuestas sobre nuevos enfoques y
herramientas gerenciales: la Teoría Z,
de Ouchi (analizando la experiencia
japonesa); la Excelencia, de Tom Peters;
la Competitividad, de Michael Porter; la
Reingeniería, de Hammer y Champy; la
teoría de las restricciones, de Goldratt;
el Benchmarking, de Camp, Boxwell y
otros; en años más recientes, los 7
Hábitos de la Gente Altamente Efectiva,
de Covey; la Quinta Disciplina y las
Organizaciones que Aprenden, de Senge;
la Inteligencia Emocional, de Goleman, a
lo que se pueden adicionar: la dirección
por valores, la dirección integrada de
proyectos, la dirección por procesos, la
gestión por competencias, para mencionar
algunos de los mas difundidos.
Sobre cada
uno de estos enfoques y otros menos
difundidos, se han generado múltiples
ofertas de servicios de consultoría. En
los tres primeros años del boom de la
reingeniería, las consultorías en esta
esfera pasaron de 20 mil millones de
dólares.
La celeridad en los cambios del entorno
también afecta a los enfoques
gerenciales. Un destacado especialista
latinoamericano, Enrique Sarabia, dice
sobre esto: “La velocidad de la
innovación tecnológica lleva a la rápida
obsolescencia del conocimiento. Los
hallazgos científicos y técnicos son
rápidamente superados. Ello ocurre
también con el conocimiento vigente en
el campo de la administración. Nada más
viejo que un texto de gerencia de hace
diez años. El “ciclo de vida” de los
modismos organizacionales es cada vez
más breve...”.
Ante este
nivel de incertidumbre en el medio
empresarial, y de insatisfacción de los
especialistas en temas gerenciales,
sobre las limitaciones de los
conocimientos y experiencias acumulados
para dar respuesta a las nuevas
situaciones (a veces algo exagerados
para “vender” algún “nuevo” enfoque”),
se han multiplicado las demandas y
ofertas de servicios de consultoría.
Los empresarios sienten que esta es la
vía más efectiva para apropiarse y poner
en práctica rápidamente enfoques y
tecnologías que le ayuden a producir los
cambios necesarios. “Los consultores son
el puente entre las escuelas de
administración de empresas y el mundo
empresarial, son los que transfieren
nuevas ideas del mundo académico al
comercial”- John Barbour (en Rasaam-1992).
Características del servicio de
consultoría y del trabajo del consultor
gerencial.
Schein (1990) define la consultoría en
la esfera gerencial de la siguiente
forma:
“Servicio de ayuda prestado por un
colaborador profesional independiente
(consultor) a una organización (cliente)
que solicita su apoyo para: identificar
problemas, proponer sugerencias para su
solución, y mejorar su desempeño.
Proceso que facilita el aprendizaje y el
cambio de la organización cliente...El
objetivo de un proceso de consultoría
rara vez consiste en mantener el “status
quo”. Facilitar el cambio es la razón de
ser de la consultoría....”.
Las
relaciones entre el consultor y la
organización-cliente las resume Schein
en lo siguiente:
• Son relaciones voluntarias,
colaborativas y transitorias.
• Se establecen en base a un contrato
(convenio), no necesariamente escrito.
• El consultor actúa como consejero, o
asesor profesional.
• El consultor ayuda a la gerencia, pero
no la sustituye, no tiene autoridad para
tomar decisiones, ni para “dirigir” la
organización.
• Actúa como facilitador o promotor de
cambios, pero no es un “mago” que aporta
remedios milagrosos.
• La responsabilidad de la gerencia es
intransferible, su apoyo y disposición
para el cambio es decisivo.
• El consultor es un formador, su
servicio es una inversión con sentido de
futuro.
• El consultor aporta experiencias que
acumula en otras organizaciones y
vincula la teoría con la práctica.
• Suministra nuevos conocimientos y
habilidades para la solución de
problemas, así como un nuevo enfoque
para la implementación e introducción
del cambio.
Consecuente
con esto, las funciones de un consultor
gerencial pueden resumirse en lo
siguiente: (Schein, 1990).
- Proporcionar información que no puede
obtenerse por otro medio.
- Analizar la información empleando
medios complejos que no están al alcance
de los clientes.
- Diagnosticar problemas
organizacionales, técnicos o comerciales
complicados.
- Capacitar a los clientes o a los
subordinados para que empleen modelos de
diagnóstico que les permitan tomar
mejores decisiones.
- Escuchar, brindar apoyo, aliento y
consejos en momentos difíciles.
- Ayudar a poner en práctica decisiones
difíciles o impopulares.
- “Recompensar y castigar” ciertos tipos
de conducta, empleando su condición de
“extraño”, como una fuente especial de
autoridad.
- Posibilitar el conocimiento de
“información interna” que “no está
llegando” a los niveles superiores, por
medio de la cadena de mando o de los
canales formales.
- Recomendar enfoques, políticas y
acciones que puedan contribuir a mejorar
el estado y desempeño de la
organización.
- Asumir la responsabilidad por los
“consejos”, “absorber” la ansiedad que
puede generar la incertidumbre sobre
como saldrá todo, en otras palabras,
proporcionar apoyo emocional para ayudar
a los miembros de la organización a
salir de situaciones difíciles.
Según Rasaam
(1992), los consultores tienen que:
-Comprender la cultura de la empresa.
-Utilizar los talentos internos.
-No imponer sus métodos y valores.
-Saber orientarse.
-Descubrir cómo funciona la empresa.
-Describir cuáles son sus reglas
informales.
-Identificar quiénes son los que
influyen.
-Conocer cómo funciona el negocio.
-Establecer confianza rápidamente.
-Ayudar a formular preguntas y a generar
soluciones.
Modelos
de consultoría en la esfera gerencial.
Schein identifica tres modelos de
consultoría en la esfera gerencial: la
adquisición de un servicio de “Experto”,
el modelo “Médico-Paciente”, y la
“Consultoría de Procesos”.
En la adquisición de un “Servicio de
Experto”, el cliente ha definido cuál es
el problema, qué tipo de ayuda requiere
y a quién debe acudir para obtenerla.
Ejemplos de este tipo de consultoría
pueden ser:
- Contratación de un analista de
sistemas, para que diseñe un programa de
computación.
- Un abogado, para que evalúe las
consecuencias legales de una acción
determinada.
- Un especialista en finanzas, para que
evalúe la situación financiera de la
empresa.
En este caso, el mensaje del cliente al
consultor puede ser: “Este es mi
problema, encuentre la respuesta y
dígame cuánto costará”.
Las
condiciones para que este Modelo
funcione con eficacia son, que el
cliente:
• Ha diagnosticado correctamente el
problema.
• Ha identificado correctamente la
capacidad del consultor para
proporcionar una asesoría experimentada.
• Ha expresado en forma correcta el
problema y la clase de experto, o de
información, que debe obtenerse.
• Ha considerado y aceptado las
consecuencias potenciales de obtener la
información o el servicio.
El modelo
“Médico-Paciente” es una variante del
modelo de “experto”, pero en este caso
se pide al consultor hacer un
diagnóstico y recomendar el tipo de
información y experiencia que
solucionarán el problema.
En este caso, el cliente experimenta
cierto malestar u observa síntomas
insatisfactorios, pero no sabe en
realidad qué es lo que anda mal, ni cómo
arreglarlo. Su mensaje al consultor
podría ser: “Por favor, descubra lo que
está mal y recomiéndeme lo que debemos
hacer para mejorarlo”.
Las
condiciones para que este modelo
funcione con eficacia son las
siguientes:
• El proceso de diagnóstico, en sí
mismo, se considerará beneficioso.
• El cliente ha interpretado
correctamente los síntomas de la
organización y ha localizado el “área
enferma”.
• La persona o grupo identificados como
“enfermos” revelarán la información
pertinente necesaria para realizar un
diagnóstico válido, es decir, ni
ocultarán datos ni exagerarán los
síntomas.
• El cliente comprenderá e interpretará
correctamente el diagnóstico del
consultor.
• El cliente puede permanecer
“saludable”, después que el consultor se
retira.
En la
“Consultoría de Procesos” (CP), el
consultor realiza un conjunto de
actividades que ayudan al cliente a
percibir, entender y actuar sobre los
hechos del proceso que suceden en su
entorno, con el fin de mejorar la
situación de la organización. El
consultor procura dar al cliente una
idea sobre lo que está sucediendo a su
alrededor, en su interior, y entre él y
otras personas o entidades. En base a
esto, ayuda al cliente a decidir qué
debe hacer para mejorar la situación.
El consultor que se guía por el “modelo”
de la CP comienza con ideas muy
diferentes sobre la naturaleza del
sistema del cliente y las metas del
proceso de consultoría. La premisa
fundamental de la CP es que “el problema
es del cliente y seguirá siéndolo a lo
largo de todo el proceso de
consultoría”. “Es su problema, pero le
ayudaré a resolverlo”, es el enfoque del
consultor. Su papel es más como
facilitador que como experto.
Consecuente con esto, e1 cliente es el que “hace” el diagnóstico de “su problema”, y participa activamente en la preparación de las recomendaciones y en su implementación en la práctica.
En las
experiencias de Schein y de otros
consultores, el modelo de la Consultoría
de Procesos resulta el más adecuado
cuando se dan las siguientes
condiciones:
o El cliente siente cierto malestar,
pero desconoce su origen y no sabe qué
hacer al respecto.
o El cliente no sabe qué tipo de ayuda
está disponible, ni cuál consultor puede
proporcionar la clase de ayuda que
necesita.
o El problema es de tal naturaleza que
el cliente no sólo necesita ayuda para
definir lo que está mal, sino que se
beneficiaría participando en el proceso
de realizar el diagnóstico.
o El cliente tiene una “intención
constructiva”, basada en metas y valores
que el consultor puede aceptar, y tiene
cierta capacidad para participar en una
relación de ayuda.
(La consultoría no funcionará si el
cliente tiene metas y valores ocultos
que el consultor desconoce o no acepta)
o En última instancia, el cliente es el
único que sabe que forma de intervención
funcionará en esa situación.
o El cliente es capaz de aprender a
hacer diagnósticos y a resolver sus
propios problemas organizacionales
DIFERENTES RUTAS DEL CONSULTOR ESPECIALISTA Y DEL CONSULTOR DE PROCESOS
Con independencia del modelo que se utilice, los consultores pueden ser “externos” a la organización, que es el caso más generalizado cuando se desea aplicar enfoques o técnicas muy recientes sobre los cuales la organización no cuenta con especialistas, o internos, cuando se utilizan directivos o especialistas de la propia organización. Las ventajas y desventajas de cada uno de estos tipos se presentan en el siguiente cuadro:
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TIPOS DE CONSULTORES |
VENTAJAS |
DESVENTAJAS |
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EXTERNOS |
· Es “extraño”, “independiente”. · Juicio “fresco”, e imparcial. · No tiene compromiso con los problemas. · Puede transmitir experiencias de otros lugares. · ð Maneja enfoques, técnicas y experiencias sobre procesos de consultoría. |
· No conoce la estructura, la cultura organizacional, ni las personas. · Debe emplear algún tiempo en “familiarizarse”. · ð Nunca conocerá la organización como los que “viven” en ella. |
|
INTERNOS |
· Conoce profundamente la estructura, las personas y los procedimientos de la organización. · Está “disponible” dentro de la organización en todo momento. · Es un especialista en algún área o proceso de la empresa. · Conoce los problemas de la empresa a fondo.
|
· Se le considera “de la familia”. · Puede influenciarse por prejuicios. · Depende de la organización. · No puede aportar experiencias de otros sitios. |
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