Mini Cursos: Consultoría Organizacional:
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Mini Cursos: Consultoría Organizacional:
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Sitios Recomendados
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Consultoría Organizacional
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No obstante
lo anterior también puede producirse
efectos negativos:
• Personal que trata
de mantener secretos, reservas lo que
dificulta el trabajo y crea dudas acerca
del consultor, afectando su capacidad de
actuar con eficiencia e influenciando
negativamente a lo largo de la
organización.
• El sistema no ha sido dispuesto para
cooperar y aparecer múltiples barreras,
la dirección no ha preparado a sus
directivos y trabajadores para ello
previamente.
• Que al descubrir situaciones penosas,
se produzcan irritaciones, altercados y
en general rechazos al “agente extraño
“que descubrió los hechos que hubiera
sido mejor ocultar a una persona ajena.
• Que se produzcan mejoras cambios
espontáneos que no den como resultado
mejoras reales y en casos más bien lo
contrario, aunque su intención sea
buena.
Para evitar estos errores hay algunas
cosas que el consultor debe hacer pero
en especial, debe actuar con la alta
dirección creándole una convicción que
la lleve a la acción previa en la
organización y convenza su equipo y
trabajadores acerca de:
• La necesidad de la consultoría para
catalizar el cambio
• La certeza acerca de la
profesionalidad experiencia y resultados
del equipo de consultores y su confianza
en ellos así como en los consultores
internos designados.
• La necesidad de cooperar e integrarse
con los consultores para adquirir
capacidades de cambio propio.
• Que no se hagan cambios de forma
paralela e individual, y que deben
coordinarse todas las acciones para
tener más eficacia, eficiencia y
concepción integral como sistema.
• Que tener problemas es normal y que lo
importante es actuar para resolverlos
siendo decisivo para ello definirlos tal
y como son y despersonificados, se
buscarán hechos , causas y no a los
responsables.
Quedará por
el consultor con su preparación tacto y
ética reforzado con su actuar
sistemático con profesionalidad, ayudar
a evitar males mayores y ganarse la
confianza de todos los directivos y
trabajadores de la Organización.
Una cuestión que no debe olvidar el
consultor es que debe aportar y
confrontar información, de manera
frecuente acerca de la investigación y
sus resultados lo que evitará dudas
acerca de los propósitos de su trabajo y
permitirá a todos participar más
activamente y comprometerse con lo que
esta sucediendo y con el futuro, además
esto le brinda al consultor
retroalimentación de cómo reacciona el
cliente e ir valorando el cambio en las
actividades de todos lo participantes.
La verdad, fundamentada, presentada de
manera proactiva, despersonificada,
consultada y aprobada por todos es un
arma de increíble efecto para decidir e
implementar acciones para su
transformación, insistimos en que solo
la convicción induce a que las acciones
sean verdaderamente eficaces.
El consultor con experiencia enseñará a
todos los que se relacionen con el como
trabajar , los incitará a buscar los
problemas , investigar las causas, esto
los implicará , los comprometerá y los
preparará para el futuro , además de
capacitarlos , debe ponerlos a descubrir
su verdad más que buscarla el, recuerde
que los verdaderos expertos son las
personas de la organización .
El consultor
debe asegurarse que en el diagnóstico se
han definido con claridad
• El problema
• Las causas del problema
• La capacidad potencial del cliente
para resolver el problema
• Las direcciones posibles de las
medidas futura
El
diagnóstico requerirá de una
caracterización de la organización y sus
resultados y un estudio por parte del
consultor de la organización y su
cultura organizacional para poder
comprenderla y poder ayudarla en el
proceso de cambio.
Respecto al problema y sus causas, así
como analizarlos se profundizarán en los
próximos temas, no obstante realizaremos
en estos momentos algunas precisiones.
EL PROBLEMA
debe ser identificado y definido (cada
uno de ellos) acorde a 4 dimensiones
fundamentales.
1. IDENTIDAD: ¿qué? , ¿qué resultado es
el indeseado? , ¿cuál es la falla?,
2. MAGNITUD: ¿cuánto afecta?
Aquí se tendrá en cuenta la importancia
del problema en términos absolutos y
relativos y que nivel de afectación
provoca en la organización. Para poder
definir la magnitud de un problema es
necesario tener predeterminado estados
de referencias (Estados Deseados), la
magnitud absoluta es la diferencia entre
el estado deseado y el actual.
3. UBICACIÓN : (física y en la
organización )
¿Dónde afecta?, puede ser general,
particular, afectar a otras áreas o
impactarlas; en fin se trata de ubicarlo
en genérico
4. TIEMPO: (perspectiva cronológica)
¿desde cuando afecta?
Que periodicidad tiene, con que
frecuencia de repetición aparece, en fin
siempre resulta conveniente analizar la
perspectiva temporal y puede aportar
elementos en su análisis y solución.
Algunos
autores recomiendan además incorporar
una quinta dimensión ; la tenencia que
está relacionada con las personas que se
ven afectadas por el problema y tienen
más interés y posibilidad en participar
en su solución , para así poder trabajar
más directamente con ellos , ya que
tienen de seguro mayores posibilidades
potenciales de contribuir a su solución.
En resumen la definición del problema
que es la primera etapa en su solución
implica:
• Verificar los efectos indeseables.
(PROBLEMAS)
• Verificar su existencia real (Y LA
PERTENENCIA DE SU SOLUCIÓN) definiendo
las 4 ó 5 dimensiones descritas y
comparando el Estado actual con el
deseado.
• Definir claramente el problema con la
ayuda de las dimensiones y socializar
esta definición.
• Definir un nuevo estado deseado (si se
mantiene el anterior no resultará
necesario)
Ejemplo:
Disminución del 20% de las ventas en la
gerencia Oriental en los 3 últimos
trimestres del año 2002.
A veces resulta muy útil clasificar los
problemas en internos y externos, siendo
los internos aquellos que están bajo la
autoridad de la dirección de la
organización (o unidad objeto de
análisis), los externos serán aquellos
que estarán fuera de su autoridad y / o
que su existencia es difícil de
controlar por ellos aunque por lo
general , no hay problemas puros , esta
calificación ayuda , pues los internos ,
que deberían estar bajo control son
bastante frecuentes y cualitativamente
importantes , además la estrategia de
solución de los problemas externos no es
igual a la de los internos , puede
requerir otros análisis y búsqueda de
alternativas.
Por último
respecto a los problemas y al escoger
los problemas a resolver , recomendamos
seguir las indicaciones brindadas y
tomar en cuenta la regla del 20 por 80 (PARETO)
ya que siempre habrá un mínimo de
problemas que su solución impactará en
un máximo de resultados para la
organización; aproximadamente el 20% de
los problemas generará con su solución
el 80% de incremento de los resultados,
esto puede ayudar a definir prioridades
, para lo cual se pueden utilizar otras
técnicas que se explican en este
material y que por lo general buscan
consenso de expertos y / o altos
implicados.
Como a podido apreciarse cualquier
efecto indeseable será un problema y
podrá definirse como tal, puede que en
su interconexión unos sean efectos y
otros causas, vale la pena reconocer
esto que como se verá tiene una
importancia metodológica grande en la
solución de problemas.
LAS CAUSAS DEL PROBLEMA
No se puede actuar sobre el efecto (PROBLEMA) hay que actuar sobre sus causas o sea los factores que los originan. En toda organización los factores causales está hipotéticamente definidos de una forma u otra y tienen que ver a ese nivel con los MEDIOS DE TRABAJO , LOS OBJETOS DE TRABAJO Y LA FUERZA DE TRABAJO Y TODAS TAMBIEN RELACIONADAS DE UNA FORMA U OTRA CON LOS RECURSOS FINANCIEROS y además al ser un sistema abierto puede que existan factores externos inhibidores (amenazas) que deben ser tomadas en cuenta.
Partiendo de esto ya al menos tenemos
una orientación general , pero se trata
de ir a lo esencial , específico para
poder actuar ,las hipótesis acerca de
las causas permitirán al consultor
reunir información , verificarlas o
refutarlas y definir la causa raíz
(básica o primordial) que en última
instancia es la que al actuar sobre ella
tiene mayor efecto (pudiéndose trabajar
sobre otras en función de las
posibilidades )en este aspecto también
es válido el análisis de PARETTO y
recomendamos lo tenga en cuenta, en el
análisis causal se despliegan un grupo
de técnicas de recopilación , análisis y
presentación de información.
Es particularmente importante la
síntesis y presentación de resultados en
esto resulta útil el uso del diagrama de
causa – efecto y el análisis de causa /
efecto en general.
Definamos el problema referente a la
disminución del 20% de las ventas en la
Gerencia Oriental en los últimos 3
trimestres del 2002.
¿Por qué puede ocurrir esto? Veamos
algunas hipótesis:
• Estado de motivación / satisfacción de
los trabajadores.
• Deficiente política de Gestión del
Mercado.
• Incremento de beneficios de oferta de
la competencia
Y así sucesivamente pudiéramos listar
nuevas hipótesis.
Tenemos por ejemplo que al verificar
veamos que en los listados con el 2 y 3
no observamos gran significación y que
la cuestión esencial radique en
MOTIVACIÓN / SATISFACCIÓN.
¿Por qué ocurre esto? ¿Qué falla?
• Deficiente Sistema Estimulador
y seguimos profundizando .
¿Donde están sus diferencias?
• No hay estímulo al incremento de las
ventas (o fue suprimido en el último
trimestre)
• El personal de recuerdos humanos no
reacciona al respecto.
• El reconocimiento a las ventas y su
incremento es diferente.
• Deterioro de las acciones de
capacitación al personal de los puntos
de venta.
• Poca participación de los trabajadores
en la Gestión de la Organización.
Como usted podrá apreciar nos
enfrentamos a una cadena de causa /
efecto donde cada causa puede ser y lo
es, un nuevo problema tendrá varias
causas y además una misma causa puede
tener varias efectos. El estudio en
detalle de toda esta madeja o
entretejido es lo que permite que los
consultores encuentren posibilidades de
proponer acciones que tiendan a la
solución del problema.
En la bibliografía existente usted podrá
apreciar que como resultado de las
investigaciones se ha llegado a cierta
estructuración en estos análisis de
causa / efecto, con las adecuaciones
pertinentes usted se puede aprovechar de
ellas y utilizarlas. Usted mismo al
aplicar las técnicas ya tendrá
preconcebidas causas (o hipótesis al
respecto) por ejemplo:
(Deficiente Sistema Estimulador)
SI aplica una encuesta, sI realiza entrevistas o se complementan ambas con otras técnicas de seguro indagará sobre estos 5 factores y las seguirá descomponiendo en su análisis. Para este tipo de situaciones hemos definido una encuesta complementada con entrevistas que han permitido hasta cierto punto estructurar el análisis, el cual debe ser adecuado a cada organización en sus condiciones específicas y cultura Cuando se aborden las técnicas usted podrá apreciar la utilidad que tiene en todo análisis causal y podrá ampliar su horizonte al respecto.
LA
CAPACIDAD POTENCIAL DEL CLIENTE PARA
RESOLVER EL PROBLEMA.
La capacidad potencial del cliente tiene
varias dimensiones. Es preciso saber si
posee los recursos materiales,
financieros y los cocimientos técnicos y
en general las competencias necesarias
para solucionar el problema.
- El marco temporal es también
importante.
• Experiencia en solución de otros
problemas y programación de cambio.
• Cultura organizacional referente al
cambio.
• Evolución futura de los recursos del
cliente y se puede movilizar otros.
• ¿Que intentos se han hecho en el
pasado y sus resultados ¿las actitudes
des ante los problemas es también una
cuestión a prestarle atención.
• ¿Como se perciben los problemas ¿
• Hay conciencia de los problemas y
existe deseo de cambiar el estado de
cosas
• Se han acostumbrado al problema por la
convivencia con él.
Debemos
recordar que para producir cambios
irreversibles hay que crear en los
directivos y trabajadores cambios en
conocimientos, habilidades, actitudes
que generen comportamientos exitosos en
las decisiones y solución de los
problemas.
El consultor al diagnosticar esta
capacidad potencial tendrá en cuenta el
Factor Humano, de aquí se derivaran
acciones, pero además debe valorar que
potencial de recursos existen o pueden
movilizarse, en conjunto todo ello podrá
dar más claridad en las acciones
futuras.
DIRECCIONES POSIBLES DE LAS MEDIDAS
FUTURAS.
El diagnóstico es la preparación de la
acción, a lo largo de el se reunirá,
registrará y analizarán datos e ideas
que ayudaran a guiar las acciones al
respecto de cómo solucionar los
problemas. De esta manera se establecerá
un vínculo con la fase siguiente.
Aunque las ideas van surgiendo en el
diagnóstico y esto será inevitable, el
consultor debe tener presente lo
peligroso que puede resultar realizar
cambios prematuros sin que se hayan
determinado, identificado y verificado
causas y sacado las conclusiones del
diagnóstico. No es una camisa de fuerza
cada etapa pero metodológicamente son
muy convenientes de respetar y
aprovechar.
En la planificación del diagnóstico es
esencial determinar la forma y grado en
que participará el cliente, en la forma
recomendada, la colaborativa el
consultor es un catalizador
contribuyendo a que el cliente comprenda
el método adaptado, señalando su
atención en las cuestiones y hechos que
puedan escapar.
La responsabilidad principal por el
acopio y el análisis de datos será del
cliente, ello lo preparará para
desarrollar capacidades propias de gran
utilidad en el éxito futuro de la
organización.
En la
organización del diagnóstico se
desarrollan cuatro etapas principales:
1. definición del marco y la decisión de
la Información a reunir y como hacerlo.
2. La Investigación, Recopilación de
Datos y Elaboración de Información.
3. El Análisis de los Hechos
4. Las Conclusiones del Diagnóstico el
análisis y discusión con la alta
dirección acorde a la participación que
podamos lograr en el cliente
(consultores internos) será más o menos
fluidas estas etapas y sus resultados
dependerán de ello.
Para realizar el diagnóstico el consultor y el equipo de trabajo aplicarán diversas técnicas de registro, análisis, identificación y verificación de problemas / causas, presentación de la información, búsqueda de consenso etc., utilizará las diversas técnicas grupales y todas las herramientas que estén a su disposición. En este material presentamos un resumen, de un grupo de ellas que pueden ser útiles en el trabajo.
Si se
profundiza en la bibliografía podrá
obtener mayor información por lo que
recomendamos algunas fuentes que pueden
ser útiles.
• Consultoría de Empresas. Guía para la
profesión (Kubr; ediciones 0IT Suiza
1994).
• Introducción al Estudio del Trabajo
(0IT; 1986)
• Círculos de Calidad en Operación
(Barra)
• Guía de Control de Calidad (ISHIKAWA)
• Comité de Soluciones (MES; Cuba ,
1990)
• El nuevo directivo racional (Kepner y
Tregoe. 1983)
• Productividad y Calidad. Manual del
Consultor. (CAF Venezuela 1990)
• Productividad y calidad. Técnicas y
herramientas. (CAF Venezuela 1990)
En todo este trabajo es recomendable utilizar el enfoque de proceso que tan buenos resultados reporta.
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