Mini Cursos: Consultoría Organizacional:
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Mini Cursos: Consultoría Organizacional:
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Sitios Recomendados
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Consultoría Organizacional
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El
equipo de diseño debe elaborar
el plan de acción concreto que
adoptará la organización para
accionar sobre las causas que
inciden de una u otra manera en
los problemas detectados,
priorizando desde luego estas
acorde al estado en que las
mismas se diagnosticaron,
dándole preferencia a las
críticas, a aquellas que tengan
mayor impacto y que tengan
mayores posibilidades de éxito
en las condiciones objetivas y
subjetivas existentes en el
entorno así como en el contexto
cultural de la Organización, las
soluciones o acciones que se
proyecten en sentido general
pueden ser clasificadas de
manera general en dos grupos. |
Las
acciones directas por lo general tienen
las siguientes características.
• Dependen de una decisión interna,
siendo por lo general su origen derivado
de factores objetivos que en su mayoría
tienen un consenso aplastante.
• Van dirigidas a una o pocas
dimensiones esenciales muy concretas.
• Son por lo general correctivo o de
generalización, no requiriendo estudios
adicionales muy profundos y/o complejos,
estando en su mayoría estructuradas.
• Por regla general sus resultados son
palpables de inmediato o en cortos
plazos.
• No representan grandes inversiones de
recursos humanos, materiales y/o
financieros.
Entre este
tipo de acciones se pueden citar como
ejemplo.
- Destinar marcos financieros y/o
recursos para mejorar la alimentación,
el transporte, la protección personal,
las condiciones específicas de trabajo
etc.
- Coordinar acciones con suministradores
de productos y/o servicios que no
existen o se han deteriorado.
- Restituir, revitalizar mecanismos para
atender ciertas y determinadas funciones
o direcciones donde se detectan
desviaciones que causan Problemas con
las salidas de la Organización con la
satisfacción a los trabajadores.
Este criterio de clasificación puede parecer trivial, pues tiene que ver con cuestiones que debieron hacerse anteriormente, que existía evidencia y claridad para tomar la decisión, incluso en muchos casos se adoptó la decisión, se inició su implementación y no se mantiene su consistencia, pero resulta interesante observar que un alto porcentaje de las insatisfacciones provienen de aquí y además que el impacto que causarán será palpable de inmediato o en corto plazo, por lo cual tendrá una influencia importante en la percepción de los trabajadores , directivos y un impacto en el comportamiento y de seguro en los resultados rápidamente.
Las
acciones clasificadas como indirectas
por lo general tienen las
características siguientes:
§ Dependen de una decisión externa, la
acción en si consiste en convencer,
fundamentar la necesidad, buscar apoyo,
aprobación en las instancias superiores.
§ Dependen de una decisión interna pero
las acciones definitivas surgirán
después de un estudio más profundo, el
cual por lo general es complejo y no
tiene soluciones estructuradas.
§ Requieren de una preparación previa
requiriendo ésta plazos normalmente
medios o largos, la acción en sí es la
preparación de dichas condiciones, las
cuales no pocas veces demandan esfuerzos
multidisciplinarios.
Acciones
tales como:
- Elaborar los Diseños y
Especificaciones de cargos u ocupaciones
con un enfoque de enriquecer el
trabajo...
- Elaborar una propuesta de sistema de
pago con incentivos vinculados a
resultados finales de un proceso.
- Hacer un estudio para fundamentar los
horarios y regímenes de trabajo-descanso
requeridos.
- Elaborar e implementar un programa de
formación de directivos y trabajadores
dirigido a mejorar la participación y
fomentar un clima organizacional
cualitativamente superior.
- Implementar un Sistema de Calidad
basado en las ISO 9000
Pueden
considerarse en este grupo, observe que
el carácter indirecto viene dado en
esencia porque ellas de por sí son
problemas que requieren investigación y
presentación posterior de un proyecto de
acciones que por lo general son directas
y pueden a su vez contener indirectas.
En este tipo de acciones es muy
importante precisar lo más claro posible
los objetivos que se persiguen, estos
guiarán el trabajo del equipo que las
emprenderá dejando más criterio del
equipo los métodos y técnicas que deben
utilizar para alcanzarlos. Por regla
general al realizar estos estudios se
revelarán diversas causales, que
derivarán no en una, sino en varias
acciones directas y /o indirectas para
su solución.
Por ejemplo
al investigar sobre el problema
relacionado con el alto índice de
fluctuación laboral de las cajeras de
una cadena de tiendas, se constatan como
causas fundamentales de insatisfacción:
- Las condiciones de trabajo y regímenes
de trabajo descanso son desfavorables.
- Trabajo monótono, excesivamente
repetitivo y enajenante.
- Existencia de métodos y estilos de
dirección de los supervisores que causan
insatisfacción.
- Sistema de pago e incentivos no
vinculados a los resultados específicos.
En este caso
para mejorar la satisfacción del cliente
externo e interno y los resultados
económicos de la cadena, es necesario
atacar de manera integral este sistema
de trabajo, enfocar el proceso como un
todo y considerar el sistema de pago e
incentivos que mejor lo favorezca.
Una vez hechas estas observaciones
generales resulta conveniente
profundizar en el contenido, en los
componentes de las acciones.
La pregunta
a responder en este caso consiste en.
¿Qué debe contener cada acción en su
definición?
La respuesta a esta pregunta obliga a
definir él ¿Qué?, ¿Quién? (ejecuta y
dirige), ¿Cuándo?, ¿Qué presupuesto y
recursos necesita? y ¿Qué beneficios
deben esperarse de su aplicación?, si el
equipo de diseño precisa bien estos
aspectos, el plan de acción quedará con
mayor calidad y los responsables del
análisis y aprobación tendrán más
elementos para tomar la decisión final?
El ¿Qué? de la acción implica precisar
que hay que hacer concretamente, ¿él
Quién? debe especificar quién o quiénes
la ejecutará y quién responderá por su
cumplimiento, él ¿Cuándo?, precisará la
fecha, el tiempo en que debe realizarse
la acción en cuestión? Un aspecto
trascendental de las acciones lo
constituye la precisión del presupuesto
y lo necesario para su ejecución,
cualquier acción que no tenga bien
preciso su financiamiento, tiene una
alta probabilidad de no ejecutarse o
fracasar, siendo este aspecto uno de los
más recurrentes en los casos de fracaso.
Al abordar el tema del presupuesto de
recursos no solo debe considerarse el
financiamiento en dinero , sino también
el apoyo organizacional y personal, la
dedicación de tiempo, la participación
requerida, recuerde que muchas acciones
demandarán mayoritariamente de esto. Es
conveniente destacar que en algunos
casos incluso resulta importante
precisar el ¿Cómo? , por lo cual esto
puede tenerse presente.
Otro aspecto
relevante que debe tener un buen plan de
acción es la valoración de su impacto,
de los beneficios que tributará a la
organización, a sus trabajadores y a la
sociedad, al enfocar este aspecto es
conveniente hacerlo en términos de la
eficacia, la eficiencia, el
compromiso... etc. que generará en la
organización, en el mayor nivel de
precisión que sea posible estimar por el
equipo, esto favorece la toma de
decisiones.
La planeación de la realización de las
acciones es también una cuestión
importante en esta etapa, el consultor y
equipo debe planear tomando en cuenta
las múltiples técnicas existentes al
respecto y considerando las más
acertadas en el caso concreto de la
organización y la problemática en
cuestión.
APLICACIÓN, IMPLEMENTACION O PUESTA EN PRÁCTICA
La puesta en práctica, que es la cuarta
fase de la consultoría, constituye una
prueba definitiva con respecto a la
pertinencia y viabilidad de las
propuestas elaboradas por el consultor
en colaboración con su cliente. Los
cambios propuestos comienzan a
convertirse en una realidad. Empiezan a
suceder cosas, que se han planificado o
que escapan a la planificación. Pueden
surgir nuevos problemas y obstáculos
imprevistos o se puede poner de
manifiesto el carácter erróneo de
ciertas suposiciones o errores de
planificación, La resistencia al cambio
puede ser muy distinta de la que se
preveía en la fase de diagnóstico y
planificación. Quizás sea necesario
corregir el diseño original y el plan de
acción. Como es imposible prever con
exactitud todas las relaciones,
acontecimientos o actitudes, y la
realidad de la puesta en práctica
difiere a menudo del plan., la
vigilancia y administración de la
aplicación son muy importantes. Esto
explica también por qué prefieren los
consultores profesionales participar en
la puesta en práctica de los cambios que
han contribuido a identificar y
planificar.
Una vez que el equipo de diseño elaboró
el plan de acción y este fue sometido a
la consideración de la alta dirección de
la organización y aprobado, se inicia la
etapa de implementación. La
implementación tiene como objetivo
implantar los cambios, o sea:
implementar las acciones derivadas de la
estrategia de solución.
Las tareas o actividades a desarrollar
en esta etapa son las siguientes:
1. Preparar las condiciones para la
implementación.
2. Implementación de cada acción.
La etapa de implementación en general es
una etapa de ejecución donde los
implicados y responsables deben
asegurarse que las acciones previstas se
lleven a vías de hecho según lo aprobado
de la manera más rigurosa posible.
En primer lugar resulta necesario
preparar las condiciones requeridas para
implementar cada acción acorde a los
plazos establecidos, dependiendo del
tipo de acción la tarea tendrá
diferentes matices.
La creación de condiciones para dejar
implantada acciones clasificadas como
directas consiste en esencia en
garantizar los recursos necesarios y la
preparación del personal para su puesta
en práctica y una vez que esto este
concluido implementarla.
En el caso de las acciones de tipo indirecto la situación es un poco más compleja ya que prácticamente puede llevar al equipo que las ejecuta a iniciar un proceso investigativo específico con procedimientos particulares para poder llegar a precisar acciones directas, o sea, que prácticamente implica todo un trabajo de diseño, Informativo/ formativo/ comprometedor alto que tiene que ser tomado muy en cuenta si se quiere alcanzar el éxito en la misma. Por ejemplo si la acción consiste en esencia en aplicar un sistema de incentivos determinado, las actividades preparatorias deben garantizar que todos los implicados estén informados y los ejecutores definitivos, preparados para llevarlos a la práctica sistemáticamente. En este caso, por lo regular, deben implementarse acciones de formación para los directivos y el staff donde cada cual adquiera los conocimientos y desarrolle las habilidades para utilizarlo tal y como fue concebido. La implementación en su conjunto estará marcada de un componente/ Informativo formativo/ comprometedor de gran peso.
En la etapa de implementación pueden y
de hecho deben ser aplicadas diversas
técnicas teniendo primacía las que
ayuden a planificar y controlar los
avances, tal es el caso de los diagramas
de Gant, los de secuencia o flujo de
actividades y documentos, así como
técnicas de apoyo a la exposición de
ideas para ser usadas en la formación.
El equipo de implementación debe además
asegurar que se elabore y este a
disposición de los trabajadores y
directivos toda la documentación
requerida, en términos de normas,
procedimientos... etc. Por último son
muy importantes las acciones de
seguimiento necesarias para valorar los
avances operados en la ejecución e ir
corrigiendo las posibles desviaciones
existentes.
La alta dirección de la organización
debe mantener control sobre la ejecución
del plan de acción y evaluar
sistemáticamente sus avances para lo
cual utilizará los mecanismos normales
que disponga según sea el caso, pudiendo
establecer otros, si así lo considera.
Resulta recomendable elaborar un
cronograma central o general que incluya
la totalidad de las acciones y facilite
la tarea de seguimiento.
TERMINACIÓN, EVALUACION Y AJUSTES
La quinta y última fase en el proceso de
consultoría incluye varias actividades.
El desempeño del consultor durante su
cometido, el enfoque adoptado, los
cambios introducidos y los resultados
logrados tendrán que ser evaluados por
el cliente y por la organización de
consultoría. Se presentan y aprueban los
informes finales. Se establecen los
compromisos mutuos. Si existe interés en
continuar la relación de colaboración,
se puede negociar un acuerdo sobre el
seguimiento y los contactos futuros. Una
vez completadas estas actividades, el
consultor se retira de la organización
del cliente y la tarea o el proyecto de
consultoría queda terminado de común
acuerdo.
La etapa también conocida como de
evaluación y ajustes como última etapa
de ciclo de mejora continua tiene a la
vez la característica de ser
prácticamente la que abre un nuevo
ciclo. El objetivo de esta etapa es
evaluar, sí con la aplicación del plan
de acción se alcanzan los resultados
esperados en términos de objetivos
organizacionales, personales y sociales,
así como realizar los ajustes,
necesarios del plan de acción.
La etapa de evaluación y ajustes en su
contenido contendrá por tanto los
aspectos fundamentales de las etapas
anteriores y ella es la que mantendrá
abierto eternamente el ciclo de mejora
continua. Como las acciones específicas
son diversas y generan expectativas de
resultados en plazos de tiempo
diferentes, deberán evaluarse
sistemáticamente los resultados a partir
de la información existente que
normalmente es recopilada, esto
permitirá a la alta dirección tener la
retroalimentación básica necesaria.
Los consultores externos podrán
participar si así se dispone y acuerda
en el seguimiento, pero pueden
perfectamente no hacerlo y esta tarea de
seguir en le proceso de mejora continua
quedar en manos de los directivos,
trabajadores y consultores internos de
la Organización.
No se realizará una profundización mayor
en esta etapa debido a que como fue
referido su contenido en esencia es
similar a las etapas anteriores. No
obstante resulta necesario hacer algunas
observaciones que pueden ser útiles en
el trabajo.
En primer lugar es necesario
interiorizar la necesidad de no pasar
por alto esta importante etapa ya que:
- Una gran mayoría de los procesos de
mejora continua que fracasan son el
resultado de la falta de consistencia y
perfeccionamiento de sus acciones.
- Las necesidades y por tanto los
motivos así como los estímulos que las
satisfacen varían con el tiempo, el
nivel de satisfacción y están muy
influenciadas por el cambiante entorno,
lo que implica nuevos cambios, ajustes
para satisfacerlas, hay acciones que en
un momento son necesarias y a partir de
un instante dejan de jugar su papel
debiendo ser eliminadas y sustituidas
por otra.
- El impacto en todos los sentidos de
los estímulos no responde a una ecuación
matemática conocida y su aparición y
sistematización por lo general no es de
corto plazo, se requieren puntos de
corte, de reflexión, de análisis.
- Es vital que todos los trabajadores y
directivos de una Organización perciban
con claridad que el proceso de mejora
del sistema estimulador esta vivo, se
perfecciona continuamente.
En segundo lugar este punto de corte
sistemático permite evaluar y ajustar la
cohesión de las políticas y acciones de
estimulación con relación a su interior
y el entorno interno – externo del
sistema estimulador.
Tomando en cuenta estas consideraciones
básicas generales el equipo y la
dirección de la Organización decidirán
el proceder requerido para mantener y
perfeccionar programa de mejora, siendo
recomendable que este proceso tenga un
líder, un responsable dentro de la
Organización, “propietario” (Owner) del
proceso
En la actualidad puede decirse que
existen múltiples enfoques para
desarrollar los procesos de cambio, pero
lo resumido aquí aparece de una manera
recurrente, a veces con detalles o
distingos esenciales. En nuestra
experiencia personal y el análisis de
diversos enfoques observamos algunos
aspectos coincidentes, que son una
regularidad en la totalidad de los
enfoques.
ASPECTOS COINCIDENTES EN LOS ENFOQUES
DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
1. Considerar la organización con un
ENFOQUE SISTÉMICO, INTEGRAL,
ESTRATÉGICO, Y ADAPTATIVO.
2. Poner especial ÉNFASIS EN LAS
SALIDAS, LA MISIÓN, LOS OBJETIVOS
CENTRADOS ESPECIALMENTE EN LA
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.
3. Utilizar el ENFOQUE POR PROCESOS
donde todos son clientes y a la vez
tienen como cliente en próximo proceso.
4. Adoptan UNA FILOSOFÍA DE GESTIÓN
DETERMINADA (TOC, Calidad Total,
Perfeccionamiento Empresarial...) con UN
ENFOQUE DE MEJORA CONTINUA donde la alta
dirección lidera el proceso y todos los
directivos están comprometidos en él.
5. Se pone ESPECIAL ATENCIÓN EN EL
FACTOR HUMANO Y EL SISTEMA DE GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS con un marcado énfasis
en las competencias y el compromiso; la
participación de todos en la gestión es
una condición indispensable para el
éxito y la capacitación, el aprendizaje
continuo es su base esencial.
6. Se adopta un PROCEDIMIENTO para
implementar el proceso de mejora
continua (Know How) y se crea un equipo
coordinador del mismo.
7. Se pone ÉNFASIS EN LA CIENCIA Y LA
INNOVACIÓN TECNOLÓGICA, aprovechando las
principales herramienta y técnicas
disponibles acorde a las posibilidades,
especial significado tiene el uso de
“Tecnologías (duras y blandas) de punta
tales como la Informática, la
automatización, los sistemas y enfoques
más actuales como la DPO, Planeación
Estratégica, JIT y las ISO 9000.
8. El considerar EL CAMBIO con un
ENFOQUE DE MEJORA CONTINUA hace que este
proceso sea permanente, consistente y
todas las acciones se integren al
quehacer diario de la gestión de la
organización y por tanto se convertirá
en filosofía de dirección de la misma.
Las firmas o grupos de consultoría
desarrollan y generalizan enfoques
metodológicos de diversa naturaleza
acorde a sus experiencias y fundamentos
teóricos.
Hoy son conocidos y tienen gran
aceptación los enfoques de CALIDAD TOTAL
con sus diferentes exponentes, el
enfoque de EMPRESAS DE CLASE MUNDIAL, la
TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES, la
CONSULTORÍA INTEGRAL COLABORATIVA por
solo citar 4 de los más conocidos.
Existen otros como el PROGRAMA
PERMANENTE DE MEJORAMIENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD (PPMP)( Pacheco 1991), el
enfoque de PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE LA
CONFEDERACIÓN ANDINA DE FOMENTO
(CAF)(Rodríguez y Gómez 1990) y el del
PERFECCIONAMIENTO EMPRESARIAL CUBANO(
CECM 1998) que tanto éxito y
generalización han tenido en
Latinoamérica en la década de los 90 y
en la actualidad. Otros enfoques como el
de DESARROLLO ORGANIZACIONAL /PROGRAMA
PARA LA MEJORA DEL RENDIMIENTO (DO/PMR)(Abramsom
1993 ) promovido por la OIT.
A nuestro juicio un consultor competente debe estar informado al respecto de estos enfoques y otras tecnologías avanzadas en el campo de la gestión organizacional y sacar el mejor partido posible de los aportes de los diferentes enfoques , que por lo general son compatibles , aunque en la práctica tenga preferencia por uno especifico de ellos o por otro especialmente desarrollado, el cual debe adaptarlo y mejorarlo de forma continua para ser competitivo en su entorno y poder servir mejor a sus clientes. En este material y en la bibliografía se hace referencia a algunos de estos principales enfoques, para que se tenga un acercamiento y se despierte el interés por abordarlos de una forma crítica y constructiva. A nuestro juicio en este tema nadie tiene la formula mágica y la verdad absoluta, por lo cual es valido tomar en cuenta el estado de desarrollo de esta materia y sus principales exponentes.
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