Mini Cursos: Consultoría Organizacional:
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Consultoría Organizacional
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La
esencia de su teoría descansa en
la declaración y aceptación por
ejecutivos y trabajadores de la
META de la organización, es
decir, el objetivo máximo y
cuantificable a que puede
aspirar la organización, la
CONDICIÓN INDISPENSABLE que se
refiere al nivel mínimo en que
un medio, por su importancia
puede tener, y que de no
alcanzarlo pone en peligro la
supervivencia de la organización
y los MEDIOS de los cuales esa
organización se vale para
acceder a la meta trazada. |
LAS RESTRICCIONES
En una
organización se pueden identificar dos
tipos de restricciones, que son: Físicas
y de Política. Analicemos cada uno de
estos tipos.
Una Restricción Física es aquella
capacidad física más limitada dentro de
un sistema. Un ejemplo es un recurso
productivo cuya capacidad de producción
es menor al volumen que se le está
demandando, otro ejemplo puede ser una
restricción de mercado cuando la
capacidad de la empresa es mayor que la
demanda del mercado. El concepto en este
caso es que la capacidad de consumo que
tiene el mercado es menor al volumen de
producción que la empresa puede ofertar.
Las Restricciones de Política son
paradigmas, hábitos, reglas escritas o
no escritas, tradiciones, etc., que
frenan el crecimiento de la META algunos
ejemplos de estas restricciones son:
políticas de precios, selección de
mercados, indicadores de desempeño,
inversiones, procedimientos que pueden
ser de programación y control de
producción, desarrollo de productos,
distribución de productos al mercado,
etc.
En no pocas ocasiones la respuesta para
mejorar es tratar de obtener un mejor
pronóstico, sin darse cuenta que la
lógica en sí misma no es válida. En
estos casos lo que se requieren no son
cambios dentro de la lógica, sino
cambiar la propia lógica.
Algunas de
las lógicas administrativas y de
decisión que en el pasado dieron
resultados positivos, pueden haber
dejado de ser válidas en un medio
ambiente más dinámico y competido y
convertirse en una restricción para la
empresa. Mientras que una organización
siga manteniendo lógicas que restringen
su desempeño en el presente, aún cuando
trate de adoptar esquemas y técnicas de
mejoramiento, los logros van a ser muy
limitados. En estos casos se tiene gente
inteligente, que tienen el mejor
propósito de mejorar, que adoptan un
programa sistemático de educación y
sensibilización en la organización, y
que aún con todo esto fracasan en
obtener los resultados que están
buscando. Y no en pocas ocasiones se
culpa a las técnicas o al programa de
mejora, sin considerar que es la propia
lógica la causa del problema, puesto que
no se ha cambiado la forma de conducir
la empresa y de hacer negocios; la
restricción sigue estando presente.
El concepto de restricciones es
aplicable a cualquier tipo de sistema
que tenga objetivos predeterminados y en
el que estén involucrados diferentes
recursos en la obtención de esos
objetivos. El poder que tiene la Teoría
de Restricciones es enfocar la atención
de la gente y desatar la creatividad
hacia resultados que tienen que ver con
el objetivo del sistema total así como
en los elementos que mayor impactan en
la consecución de ese objetivo. Estos
dos factores y la forma de conducir los
cambios constituyen los pilares de este
esquema de pensamiento y de mejoramiento
continuo que debe ser considerado
seriamente por la empresa de nuestro
país.
Para cada tipo de restricción la Teoría
de las Restricciones propone procesos de
actuación.
PARA LA
SOLUCIÓN DE LAS RESTRICCIONES FÍSICAS EL
MÉTODO CONSTA DE CINCO PASOS BÁSICOS:
1. Detección de la restricción:
Se logra a través de la aplicación de un
sistema de indicadores físicos diseñados
al respecto que permita precisar qué
proceso, área o sistema constituye la
limitación para el desarrollo de la
meta.
2. Explotación de la restricción:
Supone la realización de un grupo de
acciones generalmente organizativas que
le permitan a la entidad sacar el máximo
provecho de esta zona deprimida sin
invertir nada o en su defecto en muy
poca medida.
3. Subordinación del sistema a la
restricción explotada: Como quizás
el proceso de explotación no logre
eliminar de raíz la restricción, este
paso es indispensable pues supone poner
el sistema en su totalidad en función de
esa restricción que constituye la puerta
más estrecha que puede atravesar, esto
contribuye a eliminar los
abarrotamientos del sistema.
4. Elevación de la restricción:
Proceso de inversiones monetarias en el
área, sistema o proceso determinado como
restricción que finalmente conduzca a la
desaparición de la limitación esencial
que paralizaba o contraía la META.
5. Comenzar nuevamente el proceso de
detección de restricciones: Siempre
hay que preguntarse cuál es la nueva
restricción, ya que sistema y
restricción son consustánciales, cada
vez que desaparece una restricción
aparece otra, pero con la eliminación de
la anterior la organización mejora sus
resultados y está más cerca de su META.
Generalmente las soluciones encontradas
para la restricción anterior son
inválidas para la nueva, por ello es
necesario estar alerta para no
aplicarlas sin el análisis adecuado.
Para la
solución de las restricciones de
política el método consta de varios
instrumentos teórico - lógicos llamados
Procesos de Pensamiento los cuales se
basan en el método socrático de
enseñanza y que tiene tres pasos
expresados en preguntas:
1. ¿Qué cambiar?
2. ¿A qué cambiar?
3. ¿Cómo inducir el cambio?
Este tipo de
ejercicio mental permite construir y
comunicar el sentido común obligando a
verbalizar las corazonadas, y así,
liberar realmente la intuición y la
habilidad para verificarla. Los procesos
de pensamiento ayudan a construir una
solución completa e implementable para
los asuntos primarios de la
organización.
La primera pregunta apunta al problema
raíz de la organización, aquel que
produce la mayor cantidad de efectos
indeseables dentro de esta. Para llegar
a identificar este problema raíz se
construye el primer instrumento o Árbol
de Realidad Actual, empezando desde los
efectos indeseables y a través de la
conexión entre ellos este proceso
permite señalar claramente el problema
que se anda buscando. Con la
construcción del árbol las personas
tienden a acostumbrase a pensar en
función de "si... entonces...", o sea,
permite tener conciencia de las
relaciones entre los efectos
indeseables, las causas y el problema
raíz.
La segunda pregunta se responde a través
de la presentación de forma precisa del
conflicto que está provocando el
problema raíz y la dirección de la
búsqueda y construcción de una solución
a través de la confrontación de los
supuestos implícitos. Este
descubrimiento (la solución), que
constituye el segundo instrumento,
permite a su vez contar con el
catalizador que provocará el
reemplazamiento de los efectos
indeseables existentes por los efectos
deseables teniendo cuidado de no crear
nuevos efectos indeseables
desbastadores. A este proceso se le
denomina Árbol de Realidad Futura, que
resulta el tercer instrumento.
Durante este proceso se aprende a
verbalizar soluciones que pueden
evaporar el problema raíz, presentar un
conflicto sin señalar culpables,
encontrar supuestos escondidos detrás de
un argumento, además de conectar dicha
solución de forma tal que elimine los
problemas existentes sin crear nuevos.
El tercer
cuestionamiento nos lleva a la
construcción del Árbol de
Prerrequisitos, cuarto instrumento,
encaminado a la determinación de los
objetivos intermedios que deberán de
establecerse al señalar los obstáculos
que pueden surgir a la hora de
implementar la solución encontrada, el
proceso pretende usar los obstáculos
como palancas motivadoras para actuar a
través de trazarse marcadores
intermedios que permitan dividir la
tarea de implementación de la solución
en un conjunto de objetivos intermedios
interrelacionados y bien definidos. Este
árbol estará seguido por el quinto
instrumento o Árbol de Transición que no
es más que la construcción de un plan de
implementación lógico y detallado
enteramente basado en acciones concretas
a acometer encaminadas a eliminar los
obstáculos, dotando de habilidades para
convertir una estrategia en tácticas
alcanzables, efectivas e inmediatas.
Este Proceso de Pensamiento, en general,
provee de la habilidad de usar la Teoría
de las Restricciones de una manera fácil
y coherente que permite que el proceso
administrativo sea accesible a cualquier
ejecutivo.
Ambos métodos facilitan que la
administración se desarrolle como un
proceso ininterrumpido en busca del
incremento de la meta y la condición
indispensable lo que supone un constante
mejorar para la organización.
Estos
métodos se expresan en una espiral de
mejora continua, pero una mejora, como
llama Goldratt, focalizada, o sea,
encaminada a “romper las pocas
restricciones que gobiernan el nivel de
desempeño total.”
La Teoría de la Restricciones se
considera como un Proceso de Mejora
Continua, como se comentó anteriormente,
definiendo estas tres palabras como
sigue:
• Proceso: secuencia de pasos
iterativos que se repiten y cada vez
suman mejora.
• Mejora: obtener más meta o
acercarnos más a la meta, pero sin
violar las condiciones necesarias que
existen en todo sistema.
• Continua: preguntarse qué voy a
hacer hoy para estar más cerca de la
meta que ayer.
La Teoría de
las Restricciones ha sido concebida
básicamente para favorecer el desarrollo
de organizaciones con fines de lucro,
por esa razón los criterios que a
continuación se manejan están dirigidos
a caracterizar objetivos y procesos de
las empresas. Así Goldratt tiene muy en
cuenta lo anterior y define: "...que el
objetivo fundamental de una empresa es
la generación de riquezas dentro de las
condiciones impuestas por quienes tienen
la influencia alguna en la empresa, como
son: gobierno, personal, clientes,
proveedores, comunidad, etc. Así, en el
caso de una empresa, una acción es de
mejoramiento sólo en la medida que
contribuye a este objetivo y lograr
cumplir con las condiciones impuestas."
El Dr. E Goldratt plantea que el
objetivo económico de una empresa puede
ser medido bajo tres variables el
throughput, la inversión y los gastos de
operaciones.
Lo que realmente importa es tener
parámetros bajo los cuales podamos
evaluar el impacto de una decisión local
en la economía global de la empresa.
La Economía
de una Empresa está dominada por dos
aspectos; los recursos que genera y los
recursos que usa. Los recursos que
genera, que le podemos llamar el
throughput (velocidad de generación de
recursos de la empresa a través de las
ventas) de la empresa, es la intención
primaria para lo que fue creada. El
throughput consiste en la diferencia el
precio de venta y los costos totalmente
variables. Son los recursos generados
por la empresa a través de las ventas.
Por otro lado, los recursos que la
empresa utiliza se pueden clasificar en
dos tipos; la inversión y los gastos de
operación. la inversión son todos
aquéllos recursos que la empresa
adquiere con la intención de venderlos
al mercado. En este caso se consideran
los inventarios, los equipos, las
instalaciones. El equipo no se adquiere
para venderlo en sí mismo, sino para
vender su capacidad al mercado.
Los gastos de operación son todos los
recursos que se requieren, y que la
empresa adquiere, para convertir la
inversión en throughput. En este renglón
entran aspectos como salarios,
servicios, información, etc.
Bajo estas variables, y considerando que
una empresa es creada con la intención
de generar utilidades y que los recursos
en términos de inversión y los gastos de
operación deben ser utilizados con esta
intención, cualquier recurso que no
contribuya a generar o a evitar la
pérdida de utilidades se debe considerar
como un desperdicio.
Estas tres variables, throughput (T),
inversión (I) y los gastos de operación
(GO), son las únicas involucradas en la
economía de la empresa. al mismo tiempo
son variables que no son independientes
entre sí y que en su conjunto dan las
dos mediciones fundamentales de la
rentabilidad de una empresa, la utilidad
neta y el retorno sobre la inversión.
La Utilidad Neta es T - GO, el Retorno
sobre la Inversión es (T - GO) / I.
Con estas tres variables es posible
evaluar el impacto de cualquier decisión
local en la economía global de la
empresa, y deben servir para orientar
los esfuerzos de mejoramiento de la
empresa.
Esta claro que de estas tres variables
el throughput representa la variable
económica que ofrece la oportunidad de
mejoramiento económico en la empresa.
Tanto la inversión como los gastos de
operación tienen un límite teórico que
es cero y un límite práctico que es
superior a cero.
No es así con la generación de recursos
hacia la empresa en donde se pueden
buscar fuentes constantes de generación
de throughput a través de incremento de
las ventas, reducción del costo variable
unitario y la mezcla adecuada de
productos teniendo como sustento el
throughput por hora que es la expresión
de throughput del producto y la demora
en la restricción. La meta de la empresa
no es ahorrar dinero, sino ganar dinero:
y el dinero sólo se puede ganar teniendo
clientes satisfechos.
En el caso del throughput,
definitivamente existen elementos que
restringen a la empresa de su
generación. De no existir límite al
throughput que una empresa puede generar
este sería infinito teóricamente, lo
cual es imposible en la práctica. Estos
elementos que restringen la generación
de throughput en la empresa son las
conocidas restricciones.
Es justo
decir que para el desarrollo del estudio
el autor, al igual que sucede con el
enfoque sistémico, se acoge a los
preceptos de la Teoría de las
Restricciones por brindarnos elementos
que facilitan el proceso administrativo
avanzando para la mejora organizacional
de restricción en restricción, a través
del uso del sentido común y una nueva
forma de ver el desempeño
organizacional, lo que supone, desde el
punto de vista del autor, una
liberalización del trabajo de aquellos
encargados de tales procesos que
dejarían de actuar como "apaga fuegos" y
se concentrarían en lo que realmente
tiene un impacto en el mejor desempeño
de su organización.
Hay que señalar que el Dr. Goldratt no
expone cuerpo teórico trascendente
además de no plantear principios ni
requerimientos para diseñar y presentar
indicadores, sin contar con que no
presenta una propuesta generalizada de
estos.
Hasta este momento de desarrollo del
trabajo se ha realizado un esbozo del
marco contextual y teórico de la
administración hasta la actualidad. A
partir de este momento se tratará el
análisis de los conceptos de
administración según las distintas
escuelas anteriormente abordadas.
LOS PROCESOS DE PENSAMIENTO PARA LAS RESTRICCIONES DE POLITICA
¿QUÉ CAMBIAR Y QUE SUBORDINAR O
PRESERVAR?
SINTOMAS, CAUSAS Y LA RESTRICCION
Para crear un proceso de mejoras más
efectivo debemos buscar aquellos
elementos, que generalmente son solo
unos pocos, que causan la mayoría de los
efectos indeseables existentes en
nuestro asunto primario. Entre menos
restricciones identifiquemos como
responsables de los efectos indeseables,
más preciso y poderoso será nuestro
proceso de mejora.
Si estamos de acuerdo que un efecto
indeseable generalmente es solo un
síntoma – un efecto resultante de una
Restricción – entonces es obvio que
nuestra búsqueda de la Restricción debe
basarse en las relaciones, causas -
efecto. Para esto se debe construir un
Árbol de Realidad Actual, diagrama que,
por medio de las relaciones causa -
efecto, conecta los efectos indeseables
principales.
Cada entidad en el árbol que no aparece
como resultado de otra – cada punto de
entrada al árbol – es una Restricción.
Siempre es posible construir un Árbol de
Realidad Actual (ARA) claro y lógico en
el cual cuando menos una de las
restricciones llevan a la mayoría de los
efectos indeseables. Esta entrada no es
solo un problema más, es la Restricción
del sistema y debe ser el objetivo
principal de nuestros esfuerzos mejora.
PASOS SU CONFECCIÓN DE UN ARA
1. Listar efectos indeseables hasta 15
aproximadamente
2. Encontrar una relación causa - efecto
por lo menos entre dos de los efectos
indeseables. No importa cuales sean. No
hay que jerarquizar.
• Recomendaciones
• Revisa la lista
• Usar la intuición
3. Tratar, si es necesario, de
clasificar las conexiones causa - efecto
insertando un paso intermedio.
Pensar: SÍ......... y..........
entonces........ y
entonces..............
4. Conectar el núcleo inicial con los
demás efectos indeseables.
• Tener en cuenta que algunos efectos
indeseables pueden aparecer arriba y
abajo del árbol formando un circuito y
se alimenta a si mismo.
• No hacer de lado lo “trivial”
5. Encontrar la Restricción.
¿POR QUÉ NO HA SIDO RESUELTA LA
RESTRICCION?
Las personas poseen una gran intuición y
si se desea que sus organizaciones
tengan éxito ¿cómo puede ser que en
tanto tiempo la Restricción no haya sido
resuelta? Algo debe estar obstaculizando
la implementación de la solución. ¿Qué
puede ser sino un estire y afloje
inevitable? Un conflicto que desvía las
energías hacia el estirar y aflojar.
Si este es el caso, el conflicto quedará
descubierto en el Árbol de Realidad
Actual y el estire y afloje será notorio
en la realidad. La representación de
este conflicto formado entre requisitos
y prerrequisitos para lograr resolver la
Restricción es a lo que se denomina La
NUBE y se supone que se debe usar sólo
después de tener bien organizada en la
mente la situación actual.
Para resolver la Restricción, primero se
debe definir en forma clara: identificar
las dos condiciones necesarias –
aquellos requisitos que son esenciales
para lograr el objetivo – y verbalizar
el conflicto resultante – el choque
directo entre dos prerrequisitos.
Es necesario vencer la tendencia de
buscar una negociación. Si hubiera una
negociación aceptable, la organización
la habría encontrado hace mucho tiempo.
Teniendo en mente que la mejor solución es la eliminación de la Restricción, se debe investigar sistemáticamente qué cambios en realidad eliminan al menos uno de los motivos del conflicto. Debemos "Evaporar la Nube" preguntándonos qué rama de la nube molesta más a la organización.
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