Libros Resumidos: La Quinta Disciplina. Peter Senge |
Libros Resumidos: La Quinta Disciplina. Peter Senge |
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Ejemplos de alineamiento en
grupo son “equipos de básquet”,
“grupos de jazz”. |
La
disciplina del aprendizaje en equipo
implica dominar las prácticas del
diálogo y la discusión (las dos formas
de conversar en equipo) En el diálogo
existe la exploración libre y creativa
de asuntos complejos y sutiles, donde se
“escucha” a los demás y se suspenden las
perspectivas propias. En cambio, en la
discusión, se presentan y defienden
distintas perspectivas y se busca la
mejor perspectiva para respaldar las
direcciones que se deben tomar. El
diálogo y la discusión son
potencialmente complementarios, pero la
mayoría de los equipos carecen de
aptitud para distinguir entre ambos y
moverse conscientemente entre ambos.
El aprendizaje en equipo implica también
el poder superar fuerzas opuestas al
diálogo y la discusión productiva y que
llamamos “rutinas defensivas”. Pe:
afectados por el conflicto, los miembros
del equipo suelen limar las diferencias
o discursear en lo que llamamos “guerras
de abstracción”. Si bien las rutinas
defensivas frenan el aprendizaje,
encierran un gran potencial para alentar
el aprendizaje, si aprendemos a liberar
la energía que contienen.
Finalmente, la disciplina del trabajo en
equipo requiere práctica (lo que suele
faltar en las organizaciones modernas)
Diálogo y discusión
El físico Werner Heisemberg declara: “la
ciencia está arraigada en
conversaciones”.
El teórico cuántico David Bohm
desarrolla un método de diálogo donde un
grupo “se abre al flujo de una
inteligencia más amplia”. El diálogo es
una vieja idea reverenciada por los
antiguos griegos y practicada por muchas
sociedades primitivas, pero que la
sociedad moderna ha perdido.
Bohm habla del pensamiento como un
fenómeno colectivo y dice que como tal
no podemos mejorarlo en forma
individual.
Hay dos tipos primarios de discurso: el
diálogo y la discusión.
En la discusión el propósito es
ganar. Lograr que el grupo acepte
nuestro punto de vista. En ocasiones
podemos aceptar parte del punto de vista
de otra persona para fortalecer el
nuestro, pero fundamentalmente deseamos
que prevalezca el nuestro. El énfasis en
querer ganar no es compatible con la
prioridad de coherencia y verdad. Bohm
sugiere que para lograr este cambio de
prioridades se necesita el “diálogo”.
La palabra diálogo viene del
griego “diálogos” que deriva de “día” =
a través de, y “logos” = palabra. En un
diálogo no interesa ganar; todos ganamos
si lo hacemos correctamente. En el
diálogo los individuos tienen una
comprensión que no se logra
individualmente.
En un diálogo, un grupo explora asuntos
complejos y dificultosos desde muchos
puntos de vista. Los individuos ponen
entre paréntesis sus supuestos pero los
comunican libremente.
El propósito del diálogo según Bohm
consiste en revelar la incoherencia de
nuestro pensamiento. En el diálogo las
personas aprenden a observar sus propios
pensamientos.
Bohm considera tres condiciones básicas
necesarias para el diálogo:
1. todos los
participantes deben “suspender” sus
supuestos: esto significa tener
conciencia de nuestros supuestos y
someterlos a examen.
2. todos los participantes deben verse
como colegas: esto es importante porque
el pensamiento es colectivo. Verse como
colegas no implica que haya que
concordar o compartir las mismas
opiniones. Si optamos por ver a los
“adversarios” como “colegas con otras
perspectivas” los beneficios serán
inmensos. En este verse como colegas,
las personas de mayor rango deben
renunciar al privilegio de imponer sus
opiniones, y las de menor rango a
renunciar a la seguridad del silencio.
3. tiene que haber un “árbitro” que
mantenga el contexto del diálogo: Sin
este, nuestros hábitos de pensamiento
nos empujarán siempre a la discusión.
Entre otras cosas, el árbitro debe a)
ayudar a la gente a formar parte del
proceso y de los resultados, b) debe
mantener el diálogo en marcha y evitar
que se genere en discusión c) puede
influir sobre el desarrollo del diálogo.
A medida que
el equipo adquiere experiencia y
destreza, el árbitro pierde importancia.
Equilibrio entre diálogo y discusión: En
el aprendizaje en equipo, la discusión
es la contrapartida necesaria del
diálogo.
En la discusión se presentan y defienden
distintos puntos de vista.
En el diálogo se presentan distintos
puntos de vista en pos de descubrir uno
nuevo.
En una discusión se toman decisiones.
En un diálogo se exploran asuntos
complejos pero no se decide.
Las discusiones productivas convergen en
una conclusión o curso de acción.
Los diálogos son divergentes, no
procuran el acuerdo.
El diálogo que se cimienta sobre la
reflexión e indagación resulta más
sólido y menos vulnerable.
Afrontando la realidad actual:
conflicto y rutinas defensivas
Uno de los indicadores más confiables de
que un equipo aprende es el continuo
conflicto de ideas.
La diferencia entre los grandes equipos
y los equipos mediocres radica en el
modo de afrontar el conflicto y la
actitud defensiva que rodea al
conflicto.
Según Chris Argyris, el origen de las
rutinas defensivas es el miedo a exponer
el pensamiento que subyace a nuestras
opiniones. El razonamiento defensivo nos
protege de aprender acerca de la validez
de nuestro razonamiento. Para la
mayoría, exponer el razonamiento es
amenazador porque tenemos miedo de que
otros descubran nuestros errores, y esto
se muestra desde las primeras etapas de
nuestra vida. (pe: cuando nos llamaban
en la escuela y no conocíamos la
respuesta)
Los problemas causados por las rutinas
defensivas se complican en
organizaciones donde revelar una
limitación es indicio de debilidad o
incompetencia. En los modelos mentales
de muchos managers está arraigada la
creencia de que éstos siempre deben
saber qué está pasando. Es inaceptable
que actúen como si no supieran dónde se
origina un problema. Esto deriva en que
se conviertan en especialistas en
aparentar.
Los managers deben aprender a enfrentar
las actitudes defensivas sin provocar
más actitudes defensivas. Para esto es
válido desnudar las emociones para
indagar las causas de las actitudes
defensivas, pe: “noto que me siento
amenazado por esta nueva propuesta, tal
vez a ti te ocurra lo mismo, ¿puedes
ayudarme? , ¿tiene sentido lo que digo?.
Los equipos inteligentes no se
caracterizan por la ausencia de
actitudes defensivas sino por el modo de
encararlas. Estas son como cajas que
debemos ir abriendo para liberar la
energía y alcanzar una mayor lucidez.
El eslabón perdido: La práctica
Los equipos inteligentes aprenden a
aprender en conjunto. Se requiere una
práctica regular, pero raramente los
equipos administrativos la realizan.
Hoy día han surgido dos campos de
práctica:
a) la práctica del diálogo: permite que
un equipo se reúna para practicar el
diálogo. Las condiciones básicas son:
· se deben reunir todos los miembros del equipo.
· se deben explicar las reglas básicas del juego.
· se deben suspender los supuestos. (para no entrar en discusiones)
· se debe alentar el planteo de temas espinosos y conflictivos.
b)
laboratorios de aprendizaje: micro
mundos informáticos donde el equipo
afronta la dinámica de realidades
complejas.
Ejemplo de invitación a una sesión de
diálogo
Como Uds. saben, estamos acelerando el
cambio y necesito de su aporte antes de
redondear nuestras estrategias y planes
de implementación. Creo que existe la
oportunidad de que mejoremos nuestra
comprensión y el modo de implementar el
cambio.
Con esta sesión, iniciamos una serie de
diálogos que nos ayudarán a aclarar los
supuestos, programas y responsabilidades
que subyacen a la implementación de
nuestras estrategias fundamentales.
Opinamos que sólo mediante el aporte de
un grupo más numeroso podemos ejecutar
nuestros cambios y programas de modo
coherente e inequívoco. El propósito de
esta sesión consiste en ahondar la
comprensión de las perspectivas de todos
mediante una reflexión sobre los
principales problemas. Esta sesión no es
un intento de tomar decisiones sino un
ámbito para explorar rumbos y los
supuestos subyacentes.
Tenemos un segundo objetivo. Se trata de
estar juntos como colegas, dejando en la
puerta nuestras funciones y posiciones.
En este diálogo debemos considerarnos
iguales que poseen un conocimiento
sustancial de las situaciones que
analizamos. Vemos este encuentro como el
primer paso hacia el establecimiento de
un diálogo sustantivo y permanente.
Nuestra experiencia comienza a demostrar
que el diálogo necesita práctica, y esta
sesión nos ayudará a adquirirla. Hay
varias reglas útiles e invitamos a Uds.
a participar ateniéndose a ellas.
Reglas sugeridas:
1. Suspensión de los supuestos.
La gente suele adoptar una posición y
defenderla aferrándose a ella. Otros
adoptan posiciones contrarias y ello
crea polarización. En esta sesión, nos
agradaría examinar algunos de los
supuestos que subyacen a nuestro rumbo
estrategia, sin procurar defenderlos.
2. Actuar como colegas. Pedimos a
todos que dejen sus posiciones en la
puerta. En esta reunión no importan las
jerarquías, excepto la del árbitro,
quien se ocupará de orientarnos.
3. Espíritu inquisitivo. Nos
agradaría que la gente explorase los
pensamientos que respaldan sus
opiniones, sus supuestos más profundos,
y las pruebas concretas que han
conducido a esas opiniones. De tal
manera, será pertinente hacer preguntas
tales como ¿qué le induce a decir esto?
o ¿ qué le induce a preguntar sobre
esto?.
El principal defecto que ve Bohm en el
aprendizaje colectivo es la
fragmentación, la tendencia del
pensamiento a descomponer las cosas.
Las herramientas del pensamiento
sistémico son importantes porque casi
todas las tareas de los equipos de
administración se enfrentan a una enorme
complejidad. La mayor desventaja de los
equipos de administración es que abordan
esa complejidad con un lenguaje diseñado
para problemas simples y estáticos. (pe:
ante una demora en el desarrollo de
productos contratan más ingenieros para
acortar los plazos; si el problema es de
bajas ganancias, reducen los costos,
etc.) en general soluciones de bajo
apalancamiento.
Como ven el mundo en términos obvios y
simples, llegan a creer en soluciones
obvias y simples. Esto generalmente
lleva a una incesante serie de
soluciones de corto plazo.
Es necesario que los miembros del equipo
compartan un lenguaje nuevo para
describir la complejidad. (los
arquetipos sistémicos ofrecen una base
para ello)
Capítulo13 Apertura
¿ Cómo superar el politiqueo interno
de las organizaciones tradicionales?
“El politiqueo es una perversión de la
verdad y la honestidad” (O’Brien de
Hannover)
Un ámbito político es aquel donde el
“quien” es más importante que el “qué”.
Siempre hay ganadores y perdedores,
gente que acumula poder y gente que
pierde poder.
El objetivo es comenzar a crear un clima
dominado por el “mérito” y no por el
politiqueo, donde hacer lo correcto
predomine sobre quién quiere hacerlo.
La búsqueda de una visión compartida
ayuda, pero no hace desaparecer las
maniobras políticas. Se necesita
apertura para “desaprender” los hábitos
de la política interna.
Apertura participativa y reflexiva
Hoy día cobra mucha difusión la calidad
de “managers participativo” donde cada
uno formula su punto de vista.
Aparentemente todos colaboran al
aprendizaje colectivo, pero no se
aprende, por distintas razones.
· la gente mantiene reservas al
expresarse
· en un nivel profundo no se altera el
punto de vista. Si no se está de acuerdo
después de opinar se llega a la
conclusión de que cada uno “es como es”,
La apertura participativa puede inducir
mayor adhesión ante ciertas decisiones,
pero rara vez conduce a mejores
decisiones porque no influye sobre el
pensamiento de la gente.
Así como la apertura participativa
induce a la gente a hablar, la apertura
reflexiva induce a la gente a
examinarse, a cuestionar su propio
pensamiento con frases como: “quizá yo
esté equivocado y el otro esté en lo
cierto”. La apertura reflexiva se basa
en aptitudes como:
· de reflexión e indagación (Capítulo 9)
para reconocer brincos de abstracción,
distinción entre teoría expuesta y en
uso y la tendencia a adquirir conciencia
y responsabilidad de lo que pensamos y
decimos.
· de diálogo y capacidad de enfrentar
rutinas defensivas (Capítulo 12)
Pero se requiere tiempo y perseverancia
para desarrollar la apertura reflexiva.
Como esto no se conoce ni aplica, la
apertura participativa pasa a ser una
“solución sintomática” y no una solución
fundamental.
El resultado final es el fenómeno
llamado “cerrazón abierta”, donde todos
se creen con derecho a manifestar sus
opiniones pero nadie escucha o
reflexiona. Hablamos contra los demás,
sustituyendo toda comunicación y diálogo
genuino.
Apertura y complejidad
La certidumbre es el mayor obstáculo
para la apertura. Una vez que creemos
tener “la respuesta” dejamos de
cuestionar nuestro pensamiento. Pero la
disciplina del pensamiento sistémico
muestra que no existe la “respuesta
correcta” cuando se aborda lo complejo.
La mayoría de las personas crecen en un
ámbito autoritario. De chicos, los
padres tienen “las respuestas”, en el
colegio, los maestros tienen “las
respuestas”, en las empresas, los jefes
tienen “las respuestas”. Esta mentalidad
los absuelve de toda responsabilidad y
debilita el aprendizaje. También vuelve
más escépticos a los individuos cuando
se revela que los de arriba no tienen
todas las respuestas. Inversamente,
cuando la gente considera que nadie
tiene las respuestas, se produce un
efecto liberador y enriquecedor.
El juego de la pared
Se coloca un papel en blanco en una
pared, se da un tema y se pide que se
indiquen todas las relaciones de
realimentación del problema. Pe: crear
un diagrama sistémico para deducir cómo
balancear las relaciones familiares con
las laborales. Surgen primero las
variables cruciales (se anotan en la
pared) como ser: expectativas, metas,
responsabilidades, presiones de tiempo,
distancia entre la empresa y el hogar; y
luego se sugieren los eslabones de
realimentación, pe: las expectativas
afectan las metas profesionales, la
distancia entre el trabajo y la casa
afecta el tiempo disponible con la
familia, los ingresos personales afectan
la independencia y el presupuesto. Al
cabo de un tiempo, la pared está llena
de círculos y flechas. Todos se sienten
abrumados, pero las posiciones son
distintas:
· esto es tan obvio que no tiene
importancia
· con un poco de tiempo hubiese podido
deducirlo
· nadie podría deducirlo por su cuenta
(nadie conoce “la respuesta”)
El juego de la pared indica que toda
“respuesta” es, a lo sumo una
aproximación
Esto no significa que todos los
problemas sean insolubles; de hecho
muchos tienen “soluciones correctas”, y
se distinguen dos tipos de problemas:
convergentes y divergentes. Los
convergentes tienen una solución
correcta. Los divergentes, cuanto más se
los analiza, más respuestas
contradictorias surgen. Pe: ¿cuál es el
modo más efectivo de educar a los niños?
para este problema no existe una
solución única ni óptima; pero una
actitud de apertura genuina permitirá
abordarlos en forma productiva
Capítulo14 Localismo
¿ Cómo se controla sin controlar?
Localismo significa liberar el
compromiso, dando a la gente libertad
para actuar, poner a prueba sus propias
ideas y ser responsable de los
resultados. En la organización
jerárquica tradicional, la cima piensa y
el directivo local actúa. En una
organización inteligente, hay que
fusionar el pensamiento y la acción en
cada individuo.
Pero el localismo implica desafíos a
saber:
a) el conflicto que provoca en muchos
managers el “ceder el control” al
delegar la autoridad en los managers
locales
b) el funcionamiento eficaz del control
local, donde surge la pregunta ¿ cómo se
ejerce el control si los managers
locales no son controlados ?
Al pasar de la organización tradicional,
autoritaria y jerárquica a una
organización manejada localmente, el
mayor problema es el control. La mayoría
desiste de cualquier cosa menos del
control. Pero muchas veces existe una
ilusión de ejercer control.
Impartir órdenes no necesariamente
significa ejercer el control.
Dada la creencia de que se puede
controlar las decisiones desde arriba,
muchas organizaciones oscilan entre el
localismo y el centralismo. Cuando los
negocios andan bien, las decisiones se
“localizan” cada vez más. Cuando los
negocios flaquean, el instinto indica
devolver el control a la administración
central. Este vaivén atestigua la
profunda desconfianza de los directivos
hacia los managers locales
Pero el localismo implica riesgos. Si
los managers no comparten una visión
común, las decisiones estratégicas
descentralizadas derivan en una anarquía
administrativa.
Los directivos locales deben ver las
interdependencias por las que sus actos
afectan a otros que están fuera de su
esfera local pero dentro de la
organización. Esta situación se
identifica con un arquetipo llamado la
“Tragedia del Terreno Común” Este
arquetipo describe situaciones donde lo
que es atinado para cada parte es
desatinado para el todo. (ejemplo de la
región africana del Sahel - al principio
fértil pastura - cada pastor tenía su
rebaño - crece el rebaño y la población
- el espacio fértil es el mismo - mayor
consumo - se reduce la disponibilidad de
forraje - se empieza a reducir el
follaje - el viento y la lluvia empiezan
a erosionar el lugar - sequía, mortandad
de animales, hambruna de la población)
Las Tragedias del Terreno Común
acontecen con frecuencia en las empresas
donde se valora el localismo. Pe: se da
cuando varias divisiones locales
autónomas comparten un mismo recurso
(secretarias) Cada jefe de sección teme
que su sector no reciba atención
adecuada por parte del departamento
compartido y aconseja a su personal que
haga más solicitudes de máxima
prioridad. Otras divisiones perciben
esta presión y deciden seguir la misma
estrategia. En poco tiempo todas las
solicitudes son de “máxima prioridad” y
el personal les resta importancia; o
peor aún, si quiere responder a todas
termina deteriorando la calidad del
trabajo y no sirviendo bien a nadie.
Para reconocer las estructuras de
Tragedia de Terreno Común en las
organizaciones, se deben tener en mente
dos preguntas:
a) ¿cuáles son los “terrenos comunes”
actuales y potenciales que se podrían
agotar por causa de managers locales
abiertamente agresivos?
b)¿ qué acciones específicas agotarían o
devastarían estos “terrenos comunes”?
Una vez que se identifica una tragedia
de terreno común, debe resolverse quién
será el que administre dicho terreno
común. Pe: los managers de RRHH sobre
aquellos terrenos comunes relacionados
con la moral, aptitudes y alineamiento.
Los de venta con los relacionados con la
relación con el cliente, etc.
El segundo punto consiste en establecer
señales (pueden asociarse con
recompensas) que alerten a los actores
locales de la existencia de un terreno
común en peligro. Esto requiere por
parte de los managers la práctica de la
autocontención.
El nuevo papel de la Administración
Central
Al decir que los managers locales toman
más responsabilidad por la
administración y crecimiento de las
unidades locales, se establece un nuevo
papel para la Administración Central,
esto es: “el administrador como
investigador y diseñador”. Básicamente
diseña los procesos de aprendizaje, y
marcan la orientación de la organización
en las “ideas rectoras”, los valores
centrales, la misión, y la continua
evolución de las visiones.
Esto no significa que los managers
centrales dejen de participar en las
decisiones, pero el diseño del proceso
de aprendizaje no es delegable.
Tolerancia
Para que el localismo sea efectivo, los
managers locales deben asumir riesgos, y
por lo tanto debe haber tolerancia.
El perdón auténtico, incluye el perdón y
el olvido. Sin embargo, en muchas
organizaciones el perdón no implica
olvido (siempre se le remarca el yerro -
rencor)
Ejemplos de verdadero perdón: caso Burke
(Johnson & Johnson) - babero para niños
calamitoso - El presidente le dice: Es
Ud. el que nos costó tanto dinero, lo
felicito, si Ud. comete errores,
significa que toma decisiones y corre
riesgos. No creceremos a menos que Ud.
tome riesgos.
El caso del piloto japonés que erró la
pista por 4 Km y acuatizó (sin
consecuencias) Simplemente dijo la
verdad y fue perdonado y siguió
piloteando en la línea aérea
Una pregunta de RP: ¿ Cuál es el límite
del perdón?
Capítulo15 El tiempo de un manager
¿ Cómo crean los ejecutivos el tiempo
para aprender?
Si en Japón se ve a una persona en una
empresa, sentada y en silencio, no se la
interrumpe porque se supone que está
pensando. Lo contrario sucede en el
mundo occidental.
¿ Cómo podemos esperar que la gente
aprenda cuando tiene poco tiempo para
pensar y reflexionar?
Esta actitud hacia la acción instantánea
se origina en el colegio, donde el
aprendizaje pasa por absorber lo más que
se pueda; y el maestro se muestra como
el “experto” que todo lo sabe.
En una organización, el “experto” es el
manager. Pero no hay lugar para la
reflexión.
Muchos culpan la falta de tiempo y las
permanentes presiones como las causas
por las cuales no se reflexiona. Sin
embargo algunos experimentos demostraron
que la mayoría de los managers no
reflexionan sobre sus actos, y en una
situación dada cambian permanentemente
de estrategia sin examinar el porqué del
fracaso y porqué la nueva podrá ser
efectiva (actuar reactivo)
El tiempo se obtiene con el mejor uso
del mismo. En una organización bien
diseñada, los únicos problemas que
llegan a los directivos superiores son
cuestiones “divergentes” (problemas que
crean dilemas) Los convergentes deben
ser tratados localmente.
Una de las formas de propiciar estos
cambios es analizar ¿ cuanto tiempo los
managers dedican a pensar? ¿ son las
presiones laborales o es nuestro estilo?
Capítulo16 Finalizando la guerra entre
el trabajo y la familia
¿ Cómo pueden el dominio personal y el
aprendizaje florecer en el trabajo y el
hogar?
Existe un concepto de que los óptimos
ejecutivos son pésimos padres. Un
estudio realizado en Michigan muestra
que el 36% de los hijos de ejecutivos se
someten a psiquiatras o a tratamientos
por consumo de drogas, mientras que este
porcentaje baja al 15% en hijos de no
ejecutivos de similares empresas.
En muchos programas de aprendizaje,
muchos participantes marcan “el
equilibrio entre mi familia y el
trabajo” como primera prioridad.
Muchas veces las organizaciones
tradicionales alientan este
desequilibrio, a veces conscientemente:
“si Ud. quiere progresar, debe estar
dispuesto a sacrificios”. A veces
inconscientemente a través de viajes,
cenas, desayunos de trabajo o jornadas
prolongadas.
La organización inteligente no puede
impulsar una visión compartida sin
invocar visiones personales
la estructura del desequilibrio trabajo
- familia
el arquetipo
sistémico “éxito para quién tiene éxito”
se ejemplifica en este cuadro y se
resume de la siguiente forma: en la
parte superior se muestra el proceso
reforzador en el trabajo - más tiempo
lleva a mayor éxito, lo cual lleva a
oportunidades más interesantes y más
deseo de pasar tiempo en el trabajo, lo
cual lleva a mayor tiempo en el trabajo
-; en la parte inferior el proceso
reforzador de la familia: - más tiempo
en el hogar lleva a mejores relaciones
familiares (hijos sanos, diversión,
etc.) lo que induce a mayor deseo de
pasar tiempo en el hogar -. Pero estos
dos procesos están conectados, y el
mayor tiempo en uno conlleva a un menor
tiempo en el otro. Una vez que se
desplaza hacia un lado, el proceso se
acentúa y en general se manifiesta hacia
el trabajo.
Primero está la cuestión de los
ingresos: si el tiempo laboral decae
demasiado, los ingresos bajan y obliga a
dedicar más tiempo, esto lleva a menor
tiempo en el hogar, lo que genera
relaciones insatisfactorias en la
familia. Los esfuerzos laborales pasan a
ser la excusa para evitar la angustia de
regresar a un hogar donde nos espera un
cónyuge desdichado e hijos
problemáticos. Para muchos profesionales
exitosos, la presión externa del tiempo
laboral es mayor a la familiar. Entonces
¿ qué hacer?
el papel del individuo
lograr el equilibrio no es sencillo, y
lo primero que debemos hacer es ver que
estamos haciendo, para ello:
· identifique lo que realmente le
importa a usted
· haga una elección y comprométase a
cumplirla
· no oculte a los demás su decisión
· no trate de manipular a los demás para
obtener un acuerdo o respaldo
superficial
el papel de la organización
las organizaciones deben eliminar toda
presión y exigencia que dificulte el
equilibrio entre trabajo y familia. Para
esto pueden tomarse muchas medidas
(algunas de ellas existen, pe:
guarderías infantiles), otras:
· respaldar el dominio personal
· prestar atención a los problemas familiares e insertarlos en conversaciones, sobre todo cuando aluden a problemas de tiempo
· ayudar a la gente a obtener consejo y guía para utilizar el tiempo familiar
Pueden
pensarse muchas medidas pero la más
importante es reconocer que es imposible
construir organizaciones inteligentes a
partir de hogares destrozados y
relaciones personales tensas.
El conflicto entre trabajo y familia no
se relaciona solo con el tiempo sino con
los valores. Todos los hábitos que un
ejecutivo aprende en su organización los
transmite a su ambiente familiar. ¿cómo
puede un ejecutivo alentar la autoestima
de un hijo cuando está acostumbrado a
destruir la de sus empleados? .
El conflicto trabajo-familia se reduce
cuando la organización impulsa valores
acorde con los sentimientos de la gente,
valores que tengan igual significado en
el hogar y el trabajo
Capítulo17 micro mundos: La
tecnología de la organización
inteligente
¿ Cómo podemos redescubrir el niño
curioso que llevamos dentro?
Los seres humanos aprenden mejor
mediante experiencias directas, por
ensayo y error (a caminar, a manejar,
etc.) Pero esto es así, cuando la
realimentación de nuestros actos es
rápida e inequívoca. En un sistema
complejo, las consecuencias de nuestros
actos no son inmediatas.
Los micro mundos permiten a los
directivos y equipos, aprender haciendo
(los micro mundos comprimen el tiempo y
el espacio) Los niños tienen sus propios
micro mundos en los juegos. Aprenden a
través de lo que los teóricos de la
educación llaman “objetos transicionales”.
Estos micro mundos también se presentan
en los adultos (simuladores de vuelo,
role-playing, etc.)
Pero los micro mundos para managers son
limitados. Pocos micro mundos
desarrollan aptitudes individuales o
grupales para afrontar productivamente
la complejidad. Las computadoras se
presentan como un nuevo campo de
entrenamiento, donde los managers
meditan, exponen, verifican y mejoran
sus modelos mentales.
Arie de Geus de Schell dice que el
aprendizaje organizacional se manifiesta
de tres maneras: a) a través de la
enseñanza, b) a través de “cambios en
las reglas de juego” (como la apertura y
el localismo), c) a través del juego,
siendo esta la más rara o potencialmente
más poderosa. Algunos de estos micro
mundos se describen seguidamente:
Micromundo 1:
Aprendizaje sobre el futuro: las
contradicciones internas de una
estrategia
Trata la
situación de una empresa que se propone
duplicar sus ventas en un período dado
sin identificar que para alcanzar esos
objetivos debe tener un importante
crecimiento del personal de ventas; y
aquí surge la distinción entre el
personal experimentado (los veteranos) y
los novatos. Así surge que este esquema
le traería mayor presión a los
veteranos. Si se combina esto con las
distracciones y frustraciones que los
veteranos sufrirán por ayudar a los
nuevos, podría acarrear la renuncia de
veteranos y menor productividad entre
los que queden, formando un círculo
vicioso. Muchos veteranos ingresaron a
la empresa desde la competencia
escapando a estas situaciones.
El haber trabajado en un micro mundo le
permitió a la empresa detectar este tipo
de situaciones y que en la reunión
afloraran temas ocultos.
Micro mundo 2:
Oportunidades estratégicas ocultas: la
influencia de nuestras creencias en las
preferencias de la clientela.
Trata el caso de
una empresa donde sus dos dueños
discuten sobre el valor agregado de un
buen servicio. “A” dice que la clave
está en tener buenos productos con
precios competitivos, y “B” dice que la
calidad del servicio influye para que
los clientes escojan. “A” no niega esto
pero no justifica gastos importantes al
respecto, y se basaba en que los
vendedores permanentemente manifestaban
que si no ofrecían mejores descuentos no
podrían competir. Por otra parte cuando
“B” planteaba la oferta de servicios a
sus clientes estos le decían: Si, muy
lindo pero más me interesa un descuento
especial.
Decidieron armar un micro mundo para ver
a futuro como responderían los mercados.
Finalmente experimentaron que una
política basada en sucesivos descuentos,
no haría aumentar los niveles de
facturación y por el contrario se
reducirían los márgenes, esto haría
bajar el nivel de inversión y la calidad
del servicio lo que llevaría a menores
ingresos.
En el segundo caso se observaba que la
situación mejoraba a mediano plazo, una
vez que los clientes experimentaban el
mejor servicio. En definitiva los dos
tenían razón.
“A” al sostener que el servicio
importaba menos que el precio (lo que
era verdad a corto plazo) sobre todo
porque la competencia ofrecía servicios
de baja calidad (el mercado no estaba
acostumbrado a recibir servicio
especial) por lo que resultaban
escépticos cuando alguien les hablaba de
“mejor servicio”.
“B” demostraba que el servicio era un
arma competitiva a mediano plazo. Una
vez que los clientes hubieran
experimentado ese mejor servicio para
poder valorarlo.
Micro mundo 3:
Potenciales desaprovechados: el
deterioro de la calidad en las empresas
de servicios
Trata del caso de
una empresa de seguros que muestra una
situación en la que a medida que crecen
las demandas de los clientes se insume
mayor tiempo en la atención de reclamos
y baja el costo de atención de reclamos
quitando tiempo para que los encargados
de contratación de seguros realicen esta
gestión, se contrata nuevo personal no
capacitado con lo que baja el nivel de
servicio y por lo tanto aumenta las
demandas de los clientes y así
sucesivamente.
Una de las conclusiones que se saca es
que la administración de la calidad en
una empresa de servicios es todo un
desafío. Este tipo de empresas no
produce “cosas” cuya calidad se puede
medir, pesar y verificar. La calidad se
determina mediante transacciones
individuales entre “servidores” y
clientes, las cuales se producen miles
de veces por día en una organización
grande. La calidad del servicio es
subjetiva y personal. Depende de la
relación entre el servidor y el cliente.
Depende del buen ánimo del servidor y de
su satisfacción con el trabajo. Depende
de la satisfacción de las expectativas
del cliente, y esas expectativas quizá
no sean claras para ambas partes.
Como la calidad del servicio es
intangible, hay una tendencia a
enfatizar lo más tangible (cantidad de
clientes, costos del servicio, ingresos
generados) pero el énfasis en lo fácil
de medir conduce a “lucir bien sin ser
bueno”, a poseer indicadores mensurables
que son aceptables pero no brindan
servicio de calidad. El trabajo se hace,
pero según criterios de calidad cada vez
más pobres, y los servidores trabajan
cada vez más, cobran cada vez menos
reciben cada vez menos estima.
Los micro mundos y el aprendizaje
organizacional
Algunos de los logros que alcanzamos
trabajando con micro mundos:
1) integración con el mundo real
2) aceleración y desaceleración del
tiempo
3) compresión del espacio
4) aislamiento de variables
5) experimentar con nuevas variables
(políticas, estrategias, etc.)
6) espacio para reflexionar
7) estrategia sobre bases teóricas
8) genera una memoria institucional (una
biblioteca de casos de micro mundos)
En la organización inteligente del
futuro, los micro mundos serán tan
comunes como hoy lo son las reuniones de
negocios. Y, así como estas reuniones
hoy refuerzan nuestro énfasis en la
realidad actual, los micro mundos
reforzarán el énfasis en la creación de
realidades futuras.
Capítulo18 La nueva función del líder
¿ Qué se requiere para liderar una
organización inteligente?
La perspectiva tradicional de líder como
aquel que marca un rumbo, toma las
decisiones cruciales y arenga las
tropas, está arraigada en un mundo
individualista y asistémico.
La nueva visión del liderazgo se centra
en tareas más sutiles e importantes. En
una organización inteligente los líderes
son diseñadores, mayordomos y maestros.
Son los responsables del aprendizaje en
las organizaciones.
El líder como diseñador
Si su organización es un barco y Ud. el
líder, ¿cuál sería su rol? Ante esta
pregunta las respuestas suelen ser: el
capitán, el navegante que fija el curso,
el jefe de máquinas; pero nadie tiene
mayor influencia que el diseñador del
barco. Lao - tzu nos dice que el diseño
es una dimensión olvidada del liderazgo,
el diseñador recibe pocos elogios,
porque su trabajo rara vez es visible.
La esencia del diseño es ver como las
partes se articulan para desempeñarse
como un todo.
La mayoría de los cambios en las
empresas son reacciones parciales ante
problemas. Los verdaderos diseñadores
intentan continuamente comprender
totalidades.
La tarea de los líderes de las
organizaciones inteligentes se relaciona
con la integración de la visión, los
valores, el propósito, el pensamiento
sistémico y los modelos mentales; es
decir la integración de las disciplinas
del aprendizaje.
La función del líder es el diseño de los
procesos de aprendizaje por los cuales
la gente aborda productivamente
situaciones críticas y desarrolla su
dominio en las disciplinas del
aprendizaje.
Muchas veces los líderes olvidan la
primera regla del aprendizaje “la gente
aprende lo que necesita aprender, no lo
que otros creen que necesita aprender”
El líder como mayordomo
De algunas conversaciones que el autor
realiza con líderes de empresas surge
esta distinción de ver al líder como un
mayordomo de la visión. Algunas frases
que se rescatan de estos diálogos (Pág.
426-432)
Las organizaciones tradicionales están
diseñadas para mantener a la gente
cómoda y para inhibir el afán de correr
riesgos. El ciclo de aprendizaje es un
proceso continuo de experimentación. No
se experimenta sin correr riesgos. Hoy
día los directivos solo corren riesgos
donde tienen altas posibilidades de
obtener éxitos.
El desafío esencial del líder es
aprovechar la capacidad intelectual de
la gente de todos los niveles, tanto
individual como grupal. Comprometer de
veras a todos; aquí está el potencial
desaprovechado de las organizaciones.
El líder como maestro
La “realidad de las empresas” para la
mayoría de la gente significa las
presiones que deben sufrir, las crisis
ante las que hay que reaccionar y las
limitaciones que hay que aceptar.
Distinta es la actitud de los artistas
ante la realidad (aunque deban trabajar
con muchas limitaciones) Para que los
líderes logren que la gente vea la
realidad como la ven los artistas,
utilizan los hechos, patrones de
conducta, estructuras sistémicas y una
historia de propósito.
Los líderes actuales se concentran en
hechos y patrones de conducta. Por eso
las organizaciones son ante todo
reactivas, a lo sumo reflexivas pero
nunca generativas.
Los líderes de las organizaciones
inteligentes se basan en los cuatro
niveles. La estructura sistémica es el
dominio del pensamiento sistémico y los
modelos mentales (los líderes ayudan a
ver “el todo”, el impacto amplio y a
largo plazo de las acciones del
presente. La “historia de propósito”
(porqué existe la organización y adónde
se dirige) ofrece la llamada
“explicación teleológica (telos:
finalidad o propósito) Cuando los
integrantes de una organización
comparten este propósito, están unidos
en un destino común (los caballeros de
la mesa redonda).
El líder como maestro no es alguien que
enseña a la gente cómo alcanzar su
visión. Es alguien que alienta el
aprendizaje.
Capítulo 19 Una sexta disciplina
.......... el desarrollo de las 5
disciplinas puede ser la semilla de una
nueva que hoy no distinguimos......
Capítulo 20 Rescribiendo el código
Los sistemas humanos son infinitamente
complejos. No podemos comprenderlos del
todo porque es imposible comprenderlos
del todo. No obstante, podemos agudizar
nuestro dominio de la complejidad.
Decimos que el hombre puede abordar
pocas variables a la vez (limitación
cognitiva) Pero en el nivel
subconsciente, tenemos una gran
capacidad para afrontar la complejidad
(pe: actos que parecen tan difíciles
como manejar un auto, aprender un
idioma, tocar un instrumento, dejan de
parecerlo cuando pasan al subconsciente)
Es importante reconocer que podemos
"entrenar” el subconsciente (de hecho
cuando aprendemos a manejar empezamos en
un lugar despoblado y lo hacemos a
marcha lenta) poco a poco, el
subconsciente se hace cargo, liberando
al consciente (con su limitada capacidad
de procesamiento de información) y
dejando que se concentre en un nuevo
aprendizaje.
Muchos factores programan el
subconsciente: las culturas lo hacen (si
nos criamos en un medio racista,
seguramente reaccionaremos
permanentemente así), las creencias lo
hacen (si nos educamos en un ámbito de
desconfianza, continuamente veremos
engaño y duplicidad en todas partes)
El lenguaje también puede programar el
subconsciente. Pero en un lenguaje
lineal nos vemos limitados. Todo cambia
al dominar el lenguaje sistémico. El
subconsciente es reeducado para
estructurar datos en círculos en lugar
de líneas rectas. Vemos procesos de
realimentación y arquetipos sistémicos
por todas partes.
Para esto, la práctica es esencial. El
aprendizaje conceptual no basta, (como
para cualquier cosa que queremos
aprender), y aquí cobran peso los micro
mundos.
Rescribir el código significa no sólo
alterar lo que pensamos sino nuestro
modo de pensar
Capítulo 21 La totalidad indivisible
Cuenta las sensaciones de un astronauta
al ver la tierra desde el espacio. Al
verla tan pequeña, capaz de ser cubierta
con su dedo, desaparecen los límites, la
ve como una totalidad indivisible
(descubre el pensamiento sistémico con
una experiencia directa) tal como cada
uno de nosotros somos una totalidad
indivisible. Todos los límites (las
fronteras, etc.) los inventamos nosotros
y luego nos hallamos atrapados dentro de
ellos
Apéndice 1 Las disciplinas del
aprendizaje
Cada una de las 5 disciplinas puede ser
abordada en tres niveles:
· prácticas: qué hacer
· principios: ideas rectoras y
conceptos
· esencias: el estado de ser de
quienes tienen un gran dominio de la
disciplina
Las prácticas son las actividades donde
se concentra el tiempo y la energía. En
la disciplina del pensamiento sistémico
supone el “uso de arquetipos”, en la
disciplina del dominio personal supone
“clarificar la visión personal”, y
“sostener la tensión creativa”. El
trabajo con modelos mentales supone
distinguir entre los datos directos de
la experiencia y las abstracciones que
hacemos a partir de ellas.
Las prácticas de una disciplina se
vuelven gradualmente automáticas y
actúan en “tiempo real”.
Debemos distinguir entre prácticas y
principios. Es común pensar que
comprendiendo ciertos principios se ha
aprendido la disciplina.
El nivel de las esencias consiste en el
estado de ser que tienen aquellos que
logran un alto dominio de las
disciplinas. Pe: la disciplina del PS
permite ver totalidades en todas partes,
etc. En este nivel las disciplinas
convergen, pero manteniendo diferencias
sutiles: “ínter conectividad” - la
conciencia de la interrelación entre las
cosas (pensamiento sistémico),
“conectividad” - la conciencia de formar
parte del mundo y no de estar aparte de
él (dominio personal) Lo mismo pasa con
el “propósito común”- el rumbo común y
la razón de ser (visión compartida) y el
“alineamiento” - como trabajamos en
conjunto (trabajo en equipo)
Las prácticas son actividades grupales
Los principios se deben comprender en
grupo
Las esencias se experimentan
colectivamente
El dominio
de las disciplinas lleva un tiempo y se
dividen (según Diana Smith) en tres
etapas:
Primera etapa: Nuevas aptitudes
cognitivas y lingüísticas
La gente ve cosas nuevas y puede hablar
en un nuevo idioma. Esto le permite ver
con mayor claridad los supuestos y actos
propios y ajenos, y las consecuencias de
ambos. Le resulta difícil traducir estas
competencias cognitivas y lingüísticas
en actos fundamentalmente nuevos. Quizá
comience a comportarse de otra manera,
pero las reglas, supuestos y valores
básicos son los mismos.
Segunda etapa: Nuevas reglas de
acción
A medida que los viejos supuestos se
“relajan” en respuesta a los conceptos
cognitivos de la Primera Etapa, la gente
comienza a experimentar con reglas de
acción basadas en nuevos supuestos, para
ver cuál es el fruto. Quizá dependa del
nuevo lenguaje para producir nuevas
acciones, y le resultará dificultoso
comprender o dominar nuevas reglas
cuando esté bajo tensión.
Tercera etapa: Valores y
supuestos operativos
La gente domina nuevas reglas que
reflejan nuevos valores para la acción y
nuevos supuestos operativos. Puede
respetar estas reglas bajo la tensión y
la ambigüedad, aprendiendo y ayudando a
otros a aprender. En esta etapa, las
personas habrán adaptado las reglas a su
modelo particular, hablando con voz
propia.
Apéndice 2 Arquetipos Sistémicos
1. Compensación entre proceso y
demora
Estructura
Descripción: Una persona, un grupo o
una organización, actuando con miras a
una meta, adaptan su conducta en
respuesta a la realimentación demorada,
Si no son conscientes de la demora,
realizan más acciones correctivas de las
necesarias o a veces desisten porque no
ven ningún progreso.
Síntoma de advertencia: “Creímos
que estábamos en equilibrio, pero luego
tomamos una medida excesiva”. (luego
podemos tomar una medida excesiva en
sentido contrario.)
Principio administrativo: En un
sistema lento, la agresividad produce
inestabilidad. Debes ser paciente a
lograr que el sistema reaccione mejor.
Ejemplo: los agentes de bienes
raíces siguen construyendo nuevas
propiedades hasta saturar el mercado,
pero para entonces hay más propiedades
en construcción de las que el mercado
necesita.
Otros ejemplos:
· una ducha donde el agua caliente
reacciona con lentitud ante los cambios
en la posición del grifo.
· ciclos de saturación y escasez en
producción/distribución (como en el
juego de cerveza)
· ciclos en las tasas de producción e
inventario en proceso debidos a largos
ciclos de manufacturación
· la matanza de la plaza Tiananmen,
donde el gobierno demoró su reacción
ante la protesta y luego actuó con
inesperada ferocidad
· ascensos y descensos repentinos y
excesivos en el mercado de valores.
2. Límites del Crecimiento
Estructura
Descripción: Un proceso se alimenta
de sí mismo para producir un período de
crecimiento o expansión acelerada. Luego
el crecimiento se vuelve más lento (a
menudo en forma inexplicable para
quienes participan en el sistema) y
puede detenerse o se revierte e inicia
un colapso acelerado.
La fase de crecimiento es causada por
uno o varios procesos de realimentación
reforzadora. La desaceleración surge por
un proceso compensador que se activa
cuando se llega a un “límite”. El límite
puede ser una restricción en los
recursos o una reacción externa o
interna ante el crecimiento. El colapso
acelerado (cuando ocurre) surge del
proceso reforzador que se revierte,
generando cada vez más contracción.
Síntoma de advertencia: “¿Por qué
preocuparnos por problemas que no
tenemos? Estamos creciendo muchísimo”.
(Poco después: “ Claro que hay algunos
problemas, pero sólo debemos volver a lo
que antes funcionaba”. Más tarde:
“Cuanto más corremos, más permanecemos
en el mismo lugar”.)
Principio administrativo: No
presiones el proceso reforzador (de
crecimiento); elimina (o debilita) el
factor limitativo.
Ejemplo: Una compañía instituyó
un programa de “acción afirmativa” que
ganó en respaldo y actividad cuando se
introdujeron empleados bien calificados
pertenecientes a minorías étnicas en
diversos equipos de trabajo, Pero más
tarde surgió una resistencia; se
percibía que los nuevos empleados no se
habían “ganado” el puesto compitiendo
con otros aspirantes calificados. Cuanto
más se presionaba a los equipos para
aceptar nuevos miembros, más se
resistían.
Otros ejemplos:
· al adquirir una nueva destreza, como
el tenis, progresamos rápidamente al
principio, al ganar competencia y
confianza, pero luego nos topamos con
límites a nuestra aptitud natural, los
cuales sólo se pueden superar
aprendiendo nuevas técnicas que al
principio se adquieren con “menos
naturalidad”.
· una firma nueva que crece rápidamente
hasta alcanzar un tamaño que requiere
aptitudes administrativas más
profesionales y mejor organización
formal.
· un equipo de productos que trabaja
magníficamente hasta que el éxito le
induce a contratar a demasiados
integrantes nuevos que no comparten ese
estilo laboral ni los valores de los
fundadores
· una ciudad que crece hasta cubrir las
tierras disponibles, con lo cual se
elevan los precios de las viviendas
· un movimiento social que crece hasta
toparse con creciente resistencia de los
no conversos
· una población animal que crece deprisa
cuando elimina a sus depredadores
naturales, y luego agota las pasturas y
es víctima de la hambruna
3. Desplazamiento de la carga
Estructura
Descripción: Se usa una “solución”
de corto plazo para corregir un
problema, con resultados inmediatos
aparentemente positivos. A medida que
esta corrección se usa cada vez más, las
medidas correctivas fundamentales se
aplican cada vez menos. Con el tiempo,
las aptitudes para la solución
fundamental se atrofian, creando mayor
dependencia respecto de la solución
sintomática.
Síntoma de advertencia: ¡ Esta
solución ha funcionado hasta ahora! .
¿Quién dice que nos esperan problemas?”
Principio administrativo:
Concéntrate en la solución fundamental.
Si la solución sintomática es imperativa
(a causa de las demoras de la solución
fundamental), úsala para ganar tiempo
mientras trabajas en la solución
fundamental.
Ejemplo: Un innovador tablero de
circuitos se puede usar para desarrollar
una funcionalidad única y ahorrar costes
en muchas aplicaciones de productos,
pero también puede sustituir los
tableros existentes en productos
actuales. Los vendedores pueden tratar
de venderla a clientes especiales que
aprecian las propiedades de esta
tecnología y eventualmente diseñaran
productos nuevos que la explotarán
plenamente (“solución fundamental”) o
venderla a “clientes generales” que no
se interesan en dichas propiedades y
simplemente la usarán como sustituto de
otros tableros (solución sintomática)
Dadas las presiones de los directivos
para alcanzar objetivos de ventas, los
vendedores venden a quien esté dispuesto
a comprar, habitualmente “clientes
generales”, pues ha más de ellos y las
demoras en el ciclo de ventas son más
cortas. Con el tiempo, la nueva
tecnología no obtiene una clientela leal
y queda sujeta a las presiones de
precios y de márgenes que caracterizan a
los productos de consumo.
Otros ejemplos:
· vender más a clientes existentes en
vez de ampliar la clientela (el caso de
ATP, Capítulo 12)
· pagar a cuentas mediante pedidos de
préstamos, en vez de someterse a la
disciplina de un presupuesto
· usar alcohol, drogas o incluso algo
tan benéfico como el ejercicio para
aliviar el estrés laboral, sin enfrentar
la necesidad de controlar la carga
laboral
· cualquier adicción a cualquier cosa en
cualquier parte
4. Caso Especial Desplazamiento de la
carga hacia la intervención
Estructura:
Descripción: Las estructuras de
desplazamiento de la carga son tan
comunes y perniciosas en caso de
intervención externa que merecen una
atención especial. La intervención
procura aliviar síntomas de problemas
obvios, y lo hace tan bien que los
integrantes del sistema jamás aprenden a
afrontar los problemas,
Principio administrativo: “Enseña
a la gente a pescar, en vez de darle
pescado”. Concéntrate en afinar las
aptitudes del “organismo huésped” para
resolver sus propios problemas. Si se
necesita ayuda externa, se debe limitar
estrictamente a una intervención única
(y todos deben saberlo de antemano) o
ayudar a la gente a desarrollar su
propia capacidad, recursos e
infraestructura para que sea más capaz
en el futuro.
Ejemplo: Una innovadora compañía
de seguros estaba comprometida con el
concepto de filiales locales
independientes que podían pedir
asistencia ocasional al personal
central. Inicialmente el concepto
funcionaba bien, hasta que la industria
sufrió una crisis. Afrontando graves
pérdidas repentinas, las oficinas
locales llamaron a gerentes centrales
con mayor experiencia para que les
ayudaran a reorganizar las estructuras
de tasación, un proceso que llevaba
meses. Entretanto, los gerentes locales
se concentraron en administrar la
crisis. La crisis se resolvió, pero la
próxima vez que las estructuras de
tasación se cuestionaron, las oficinas
locales habían perdido confianza.
Llamaron a los gerentes centrales “para
mayor seguridad”. Al cabo de varios años
de esta conducta, las oficinas locales
se encontraron sin gente que pudiera
manejar independientemente las
estructuras de tasación.
Otros ejemplos:
· dependencia respecto de contratistas
externos y no de personal interno.
Muchas formas de asistencia
gubernamental que procuran resolver
problemas urgentes y sólo alientan la
dependencia y la necesidad de
incrementar la asistencia
· sistemas de “bienestar” que alientan
viviendas de una sola familia
· programas de vivienda o educación
laboral que atraen a los necesitados
hacia las ciudades con los mejores
programas
· asistencia alimentaria a países en
desarrollo, la cual reduce las muertes e
incrementa el crecimiento demográfico
· sistemas de seguridad social que
reducen los ahorros personales y
alientan la ruptura de la familia
extendida.
5. Erosión de metas
Estructura:
Descripción: Una estructura de
desplazamiento de la carga donde la
solución de corto plazo significa el
deterioro de una meta fundamental de
largo plazo.
Síntoma de advertencia: “ No
importa que nuestras pautas de desempeño
se deterioren un poco, sólo hasta que
termine la crisis”.
Principio administrativo: Sostén
la visión.
Ejemplo: Una fábrica de alta
tecnología pierde participación en el
mercado, a pesar de un producto
magnífico y continuas mejoras. Pero la
firma, orientada hacia sus “genios” del
diseño, nunca tiene los planes de
producción bajo control. Un investigador
externo descubrió que los clientes
estaban cada vez más insatisfechos con
los retrasos, y compraban productos de
la competencia. La compañía se mantuvo
en sus trece: “Hemos mantenido un éxito
de 90 por ciento en satisfacer el tiempo
de entrega prometido al cliente”. Por lo
tanto, buscó el problema en otra parte.
Sin embargo, cada vez que la compañía
sufría retrasos en la entrega,
reaccionaba alargando el tiempo
prometido. El tiempo de entrega
prometido se volvía cada vez más largo.
Otros ejemplos:
· personas de éxito que reducen sus
expectativas sobre sí mismas y
gradualmente tienen menos éxito
· firmas que tácitamente reducen sus
pautas de calidad mediante reducciones
de presupuesto, en vez de invertir en el
desarrollo de una calidad más elevada
(quizá con costes más reducidos) para
hacer las cosas, proclamando entretanto
su compromiso con la calidad.
· objetivos reducidos del gobierno para
“pleno empleo” o equilibrio del déficit
nacional.
· objetivos deteriorados para el control
de contaminantes peligrosos o la
protección de especies en peligro de
extinción.
6. Escalada
Estructura:
Descripción: Dos personas u
organizaciones entienden que su
bienestar depende de una ventaja
relativa de una sobre la otra. Cuando
una se adelanta, la otra se siente
amenazada y actúa con mayor agresividad
para recobrar su ventaja, lo cual
amenaza a la primera, aumentando su
agresividad, y así sucesivamente. A
menudo cada parte ve su conducta
agresiva como una reacción defensiva
ante la agresión de la otra; pero la
“defensa” de cada parte deriva de una
escalada que escapa a la voluntad de
ambas.
Síntoma de advertencia: “Si
nuestro oponente se aplacara, podríamos
dejar de librar esta batalla para hacer
otras cosas”.
Principio administrativo: Busca
el modo de que ambas partes “ganen” o
alcancen sus objetivos. En muchos casos,
una parte puede revertir unilateralmente
la espiral viciosa de realizar
“agresivos” actos pacíficos que hagan
sentir al otro menos amenazado.
Ejemplo: Una compañía desarrolló
un ingenioso diseño para un cochecito
que llevaba tres bebés al mismo tiempo
pero era liviano y cómodo para los
viajes. Fue un éxito inmediato para
familias con varios hijos. Casi
simultáneamente, surgió un competidor
con un producto similar. Al cabo de
varios años, envidiando la participación
en el mercado de la otra compañía, la
primera redujo el precio en 20 por
ciento. La segunda compañía notó una
merma en las ventas y también rebajó los
precios. La primera compañía, todavía
interesada en recobrar su parte en el
mercado, bajó los precios aún más. La
segunda compañía la imitó a
regañadientes, aunque sus ganancias
empezaban a ser afectadas. Varios años
después. ambas compañías apenas lograban
mantenerse a flote, y la supervivencia
del cochecito triple era dudosa.
Otros ejemplos:
· guerras de publicidad.
· creciente recurrencia a los abogados
para resolver disputas.
· guerras de pandillas.
· la ruptura de un matrimonio.
· estimaciones infladas de presupuesto:
algunos grupos inflan sus estimaciones y
otros los imitan para obtener su “trozo
de pastel”, lo cual induce a todos a
inflar sus estimaciones aún más.
· la batalla para ser escuchado por el
presidente de una compañía.
· y, por cierto, la carrera
armamentista.
7. Exito para quien tiene éxito
Estructura:
Descripción: Dos actividades
compiten por recursos limitados. A mayor
éxito, mayor respaldo, con lo cual la
otra se queda sin recursos.
Síntoma de advertencia: Una de
las dos actividades, grupos o individuos
interrelacionados comienza a andar muy
bien mientras el otro apenas subsiste.
Principio administrativo: Busca
la meta abarcadora de logro equilibrado
de ambas opciones. En algunos casos,
rompe o debilita el eslabonamiento entre
ambas, para que no compitan por el mismo
recurso limitado ( esto es deseable en
casos donde el eslabonamiento pasa
inadvertido y crea una insalubre
competencia por los recursos)
Ejemplo: Un manager tiene dos
protegidos y desea que ambos progresen
en la empresa. Sin embargo, uno empieza
a recibir trato preferencial cuando el
otro falta una semana por razones de
salud. Cuando el segundo protegido
regresa al trabajo, el manager se siente
culpable y elude a esa persona, dando
así aún más oportunidades al primer
protegido. El primer protegido,
intuyendo cierta aprobación, prospera, y
así recibe más oportunidades. El segundo
protegido, sintiéndose inseguro, realiza
una labor menos efectiva y recibe aún
menos oportunidades, aunque ambas
personas tenían aptitudes similares al
comienzo. Finalmente, el segundo
protegido se va de la empresa.
Otros ejemplos:
· equilibrio entre la vida familiar y
laboral, donde alguien dedica horas
excesivas al trabajo y las relaciones
familiares se deterioran, con lo cual se
vuelve más “doloroso” regresar a casa,
lo cual aumenta las posibilidades de
seguir descuidando la vida familiar.
· dos productos compiten por recursos
financieros y administrativos limitados
dentro de una empresa; uno obtiene un
éxito inmediato en el mercado y recibe
mayor inversión, lo cual agota los
recursos disponibles para el otro,
activando una espiral reforzadora que
alienta el crecimiento del primero y el
abandono del segundo.
· un alumno tímido empieza mal en la
escuela (quizá por trastornos
emocionales o por un problema de
aprendizaje que no se detectó), es
calificado de “lento” y recibe cada vez
menos aliento y atención que sus pares
más avispados.
8. Tragedia del terreno común
Estructura:
Descripción: Los individuos utilizan
un recurso común pero limitado reparando
únicamente en las necesidades
individuales. Al principio son
recompensados, pero eventualmente hay
una disminución en las ganancias, lo
cual les induce a intensificar los
esfuerzos. Al final agotan o erosionan
el recurso.
Síntoma de advertencia: “ Había
en abundancia para todos. Ahora las
cosas están difíciles. Si deseo sacar
provecho este año, tendré que trabajar
más”.
Principio administrativo:
Administra el “terreno común” educando a
todos y creando formas de
autorregulación y presión de pares, o
mediante un mecanismo de regulación
oficial, idealmente diseñado por los
participantes.
Ejemplo: Varias divisiones de una
compañía acordaron compartir una fuerza
de ventas al minorista. Cada gerente de
distrito temía que la fuerza compartida
no prestara suficiente atención a su
área y el volumen declinara. Un gerente
muy agresivo aconsejó a sus gerentes de
cuentas que fijaran objetivos de venta
más elevados de lo necesario, de modo
que los vendedores les dieran al menos
el respaldo mínimo. Las otras divisiones
notaron esa presión y decidieron emplear
la misma estrategia. Los gerentes de la
nueva fuerza de ventas querían
satisfacer a todos sus “clientes”, así
que continuaron aceptando los
requerimientos de las divisiones. Esto
creó sobrecarga laboral, desempeño
inferior e incremento de renuncias.
Unirse a esa fuerza de ventas pronto fue
tan popular como unirse a la Legión
Extranjera, y cada división tuvo que
volver a mantener una fuerza de ventas
propia.
Otros ejemplos:
· agotamiento de un equipo compartido de
secretarias.
· deterioro en la reputación de servicio
después de que los clientes tuvieron que
escuchar a seis vendedores de seis
divisiones de la misma corporación
ofreciendo productos rivales (el
“recurso compartido, en este caso, era
la buena reputación de la empresa).
· una cadena minorista de gran éxito
desiste de realizar promociones
conjuntas de venta con los fabricantes
después de recibir un diluvio de
propuestas de fabricantes entusiastas, o
establece términos para joint ventures
que dejan poca ganancia para los
fabricantes.
· el agotamiento de un recurso natural
cuando varias compañías rivales lo
explotan.
· y, desde luego, todos los problemas de
contaminación, desde la lluvia ácida
hasta el agotamiento del ozono y el
efecto invernáculo.
9. Soluciones rápidas que fallan
Estructura:
Descripción: Una solución eficaz en
el corto plazo tiene consecuencias de
largo plazo imprevistas que requieren
más uso de la misma solución.
Síntoma de advertencia: “ Siempre
funcionó antes. ¿ Por qué no funciona
ahora?.
Principio administrativo: No
descuides el largo plazo. De ser posible
no recurras a las soluciones de corto
plazo, o úsalas sólo para ganar tiempo
mientras trabajas en un remedio
duradero.
Ejemplo: Una compañía
manufacturera lanzó un nuevo conjunto de
componentes de alto desempeño, que al
principio tuvieron gran éxito. Sin
embargo, el directivo estaba empeñado en
reducir sus gastos, así que postergó la
adquisición de nuevas y costosas
máquinas de producción. La calidad de la
manufacturación se resintió, lo cual
creó una reputación de mala calidad. La
demanda cayó abruptamente el año
siguiente, lo cual redujo las ganancias
y dejó al directivo con menos ganas de
invertir en un nuevo equipo de
producción.
Otros ejemplos:
· personas y organizaciones que piden
préstamos para pagar el interés de otros
préstamos, con lo cual tendrán que pagar
más intereses más tarde.
· reducción de planes de mantenimiento
para ahorrar en costes, lo cual conduce
eventualmente a más fallos y costes más
elevados, creando más presiones para
reducir costes.
10. Crecimiento y subinversión
Estructura:
Descripción: El crecimiento se
aproxima a un límite que se puede elevar
o desplazar hacia el futuro si la
empresa o individuo invierte en
“capacidad” adicional. Pero la inversión
debe ser intensa y rápida para impedir
la reducción del crecimiento, pues de lo
contrario no se hará nunca. A menudo las
metas decisivas o las pautas de
desempeño se rebajan para justificar la
subinversión. Cuando esto ocurre, hay
una profecía autopredictiva donde las
metas más bajas conducen a expectativas
más bajas, que luego se traducen en un
mal desempeño causado por la
subinversión. (Es la estructura de
Wondertech, Capítulo 7.)
Síntoma de advertencia: “ Bien,
éramos los mejores, y lo seremos de
nuevo, pero ahora tenemos que conservar
los recursos y no invertir en exceso”.
Principio administrativo: Si hay
un potencial genuino para el
crecimiento, construye capacidad
anticipándote a la demanda, como
estrategia para conservar demanda.
Sostén la visión, especialmente en lo
concerniente a la evaluación de las
pautas de desempeño y la capacidad para
satisfacer la demanda potencial.
Ejemplo: Como expusimos en el
Capítulo 8, People Express Airlines no
pudo construir capacidad de servicio
para mantener el ritmo de la explosiva
demanda. En vez de poner más recursos en
la capacitación del personal o de crecer
más despacio (por ejemplo, elevando un
poco los precios), la firma trató de
superar sus problemas mediante el
crecimiento excesivo. El resultado fue
el deterioro de la calidad del servicio
y el aumento de la competencia, mientras
la moral decaía. Ante la creciente
tensión, la compañía recurrió cada vez
más a la “solución” de subinvertir en
capacidad de servicio, hasta que los
clientes dejaron de volar en People
Express.
Otros ejemplos:
· Compañías que dejan decaer la calidad
de los servicios o los productos,
culpando a la competencia o la gerencia
de ventas por no empeñarse en mantener
las ventas.
· personas con magníficas visiones que
no evalúan de modo realista el tiempo y
el esfuerzo que deben dedicar al logro
de la visión.
Leyes de la quinta disciplina
1. Los problemas de hoy derivan en las
soluciones de ayer.
2. Cuanto más se presiona, más presiona
el sistema (realimentación compensadora)
Ej: Producto que baja las ventas
--> marketing
--> Fpibl +
gastos la compañía debe reducir gastos
para compensar -->
disminuye la calidad del
servicio. Por lo tanto, cuanto más
empeño se pone en la comercialización,
más dinero pierde la compañía. NO VEMOS
QUE ESTAMOS CONTRIBUYENDO A CREAR
“PROBLEMAS”.
3. La conducta mejora antes de empeorar.
La realimentación compensadora
generalmente implica un paréntesis entre
el beneficio a corto plazo y el
perjuicio a largo plazo. La demora en un
círculo de piezas de dominio explica
porque los problemas sistémicos son tan
difíciles de reconocer.
4. El camino fácil lleva al mismo lugar.
Se insiste en soluciones conocidas
mientras los problemas fundamentales
persisten, lo que es un buen indicador
de pensamiento asistémico.
5. La cura puede ser peor que la
enfermedad. (Desplazamiento de la carga)
Ejemplo:
a) Delegar la carga en consultores en vez de adiestrarnos para resolver los problemas.
b) Bebedor “social” que toma para fortalecer su autoestima --> dependencia del alcohol
6. Lo más
rápido es lo más lento.
Los sistemas tienen tasas de crecimiento
intrínsecamente óptimas. Lo mismo ocurre
con las organizaciones. La tasa óptima
es muy inferior al crecimiento más
rápido posible. Cuando el crecimiento es
excesivo – como en el cáncer – el
sistema procura compensarlo aminorando
la carga.
7. La causa y el efecto no están
próximos en el tiempo y el espacio.
8. Los cambios pequeños pueden producir
resultados grandes, pero las zonas de
mayor apalancamiento a menudo son las
menos obvias. ( principio de la
palanca). A menudo lo que hace falta es
ver donde se encuentra el punto de
apalancamiento, un cambio que con mínimo
esfuerzo llevaría una mejora
significativa y duradera. El problema es
que las zonas de apalancamiento no son
videntes para la mayoría de los
integrantes del sistema. No están
próximas en tiempo y espacio.
(Buckminster Fuller usaba como ejemplo
el “ apéndice de orientación”) No hay
reglas para efectuar cambios de alto
apalancamiento, pero hay modos de pensar
que los facilitan. Un punto de partida
consiste en aprender a ver “estructuras”
en vez de “hechos” (Cada uno de los
“arquetipos sistémicos” sugiere zonas de
alto y bajo apalancamiento) Otro punto
de partida consiste en pensar en
procesos de cambio y no en
“instantáneas”.
9. Se pueden alcanzar dos metas
aparentemente contradictorias. Mejorar
la calidad y bajar los costos pueden ir
de la mano a través del tiempo. Ciertas
mejoras en los procesos pueden evitar la
repetición, eliminar inspectores de
calidad, disminuir los costos de las
garantías, aumentar la lealtad de la
clientela y bajar los costos
publicitarios.
Ver aquí la primer parte de LaQuinta Disciplina de Peter Senge
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