Libros Resumidos: La Quinta Disciplina. Peter Senge |
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Pensamiento Sistémico |
Capítulo
2 Su organización tiene problemas de
aprendizaje
Pocas empresas alcanzan la mitad de
longevidad de 1 persona.
La organización como un todo no puede
reconocer amenazas inminentes, por lo
que no detectan las razones de su futura
desaparición
La mayoría de las organizaciones
aprenden mal, y el primer paso para
remediarlas es identificar las 7
barreras para el aprendizaje. (estas
barreras se presentan en la devolución
del juego de los distribuidores de
cerveza, para explicar que estamos
acostumbrados a enfrentar problemas de
complejidad lineal pero no para
problemas de complejidad dinámica)
Yo soy mi puesto
Nos enseñan a ser leales a nuestra tarea
hasta el extremo de confundir esa tarea
con nuestra identidad. Cuando se
pregunta al personal cómo se ganan la
vida, dicen sus tareas pero no hacen
referencia al propósito de la empresa.
La mayoría se ve dentro de un sistema
sobre el que no ejerce ninguna
influencia. Ejemplo: los 3 pernos
iguales de un coche japonés para
distintas funciones versus los 3 pernos
distintos del coche americano (la ironía
es que cada ingeniero responsable de su
propio componente consideraba que su
trabajo era bueno porque su perno y
ensamblaje funcionaba a la perfección)
Cuando las personas se concentran en su
puesto no se sienten responsables por el
resultado general. Si es malo solo se
supone que “alguien cometió una falla”.
El enemigo externo
Siempre se encuentra un agente externo a
quien culpar. Esto es muy común entre
los distintos departamentos de una
empresa. Pero en general el “afuera” y
el “adentro” son parte del mismo
sistema.
La ilusión de hacerse cargo
Los managers a veces actúan de forma
“proactiva” al encarar los problemas, en
lugar de tener una actitud “reactiva”
(esto es, esperar que algo llegue hasta
un punto crítico antes de actuar) Esto
en ciertos casos se transforma en
reactividad disfrazada.
La fijación en los hechos
La preocupación por los hechos puntuales
domina las deliberaciones empresariales.
La ironía es que las amenazas no vienen
de hechos repentinos sino de procesos
lentos y graduales. (pe: la carrera
armamentista, el deterioro ecológico, la
erosión del sistema de educación
pública, el capital físico cada vez más
obsoleto, etc.
La parábola de la rana hervida
Si ponemos una rana en una olla de agua
hirviente, intentará salir. Pero, si la
ponemos a temperatura ambiente no hará
nada. A medida que aumente la
temperatura se irá aturdiendo y
finalmente no podrá salir. Su aparato
interno para detectar amenazas a la
supervivencia está preparado para
cambios repentinos en el medio ambiente
pero no para cambios lentos y graduales.
Idem ejemplo del tema automotriz en
Detroit respecto a la penetración
japonesa.
La moraleja es que estamos acostumbrados
a reaccionar a cambios grandes y
evidentes, pero no a cambios pequeños.
La ilusión de que se aprende con la
experiencia
Se aprende mejor de las experiencias y
esto es válido cuando hablamos de actos
cuyas consecuencias son inmediatas y nos
permiten contrastar los resultados en
forma instantánea (aprender a caminar, a
manejar, etc.); pero las decisiones más
importantes tienen consecuencias
distantes que nunca logramos
experimentar porque la memoria es corta.
Los ciclos son muy difíciles de ver y
por tanto es difícil aprender de ellos.
El mito del equipo administrativo
Con frecuencia los equipos empresariales
suelen pasar el tiempo luchando en
defensa de su “territorio”, evitando
todo aquello que pueda dejarlos mal
parados y fingiendo que todos respaldan
la estrategia colectiva del equipo, para
mantener la apariencia de un equipo
cohesivo. Para preservar esta imagen,
procuran callar sus desacuerdos,
personas que tienen grandes reservas
evitan manifestarlas públicamente, y las
decisiones conjuntas son aguadas
componendas que reflejan lo que es
aceptable para todos, o bien el
predominio de una persona sobre el
grupo. Si hay desavenencias,
habitualmente se expresan mediante
acusaciones que polarizan las opiniones
y no logran revelar las diferencias de
supuestos y experiencias de un modo
enriquecedor para todo el equipo. La
mayoría de los equipos administrativos
ceden bajo presión. (Chris Argyris -
Harvard) El equipo puede funcionar muy
bien con problemas rutinarios, pero
cuando enfrenta problemas complejos que
pueden ser embarazosos o amenazadores,
el espíritu del equipo se va al traste.
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Capítulo 3 Prisioneros del sistema o de nuestro propio pensamiento
El Juego de los Distribuidores de Cerveza: Planteo del juego y condiciones.
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Se forman 3 o más grupos de
4 participantes. En el caso
que excedan los
participantes se comparten
posiciones (en general en
los extremos) Cada uno de
los 4 participantes toma una
posición en este orden de
izquierda a derecha:
minorista, mayorista,
distribuidor y fábrica. Cada grupo es un equipo y gana el equipo que menor cantidad de puntos en contra tiene al finalizar el juego. Se dice que se juega por algo. Los perdedores le pagan una ronda de cerveza al ganador, o por plata o por el honor. También se dice que hay una estadística mundial y que van a ser parte de esta estadística. Cada equipo debe llevar un nombre. No debe existir comunicación entre los miembros del equipo para no desvirtuar el juego. Considerar que es una simulación muy sencilla donde solo hay uno de cada posición (en la realidad hay muchos minoristas, mayoristas, distribuidores y fábricas) y que solo se toma una decisión por vuelta (por semana) Cada participante tiene ante sí un tablero donde coloca sus piezas. Estas son fichas de colores con distinto valor: amarillas (1 caja de cerveza) azules (10) rojas (50) y negras (100) Adicionalmente tienen 3 posiciones: una indica el inventario, y las otras 2 son posiciones de demora. Cada demora representa una semana. El juego consiste en atender los pedidos que cada posición le realiza a la siguiente y que se manifiestan a través de un papel donde cada integrante indica cada vuelta la cantidad que requiere para su inventario. El papel se deposita en un cuadrante de pedidos realizados y posteriormente circulariza a otro cuadrante de pedidos recibidos. El juego se juega de derecha a izquierda para satisfacer los pedidos y de izquierda a derecha para hacer los pedidos. La relación de cada posición con la siguiente y la anterior es: Minorista: recibe los pedidos del consumidor final. (esta posición no existe en el tablero). Para saber los pedidos que le hace el CF saca de un lote de tarjetas los pedidos preestablecidos. Las primeras 4 semanas los pedidos del CF son 4 cajas y a partir de allí 8 cajas en forma constante. Esto no lo sabe de antemano el minorista (es parte de la estrategia del juego) y no debe transmitirle a los demás la conducta del CF (muchos piensan durante el juego en una conducta errática) El minorista le hace pedidos al mayorista Mayorista: recibe los pedidos del minorista y le hace pedidos al Distribuidor Distribuidor: recibe los pedidos del Mayorista y le hace pedidos a la Fábrica Fábrica: recibe pedidos del Distribuidor y establece su nivel de producción. El juego se juega a 50 semanas o vueltas. Aunque se detiene (sin que lo sepan) en la semana 35 para evitar que planifiquen las últimas semanas. Cada unidad en Inventario equivale a una penalización de 0,50 puntos y cada unidad pendiente de entrega equivale a 1 punto. La idea es maximizar el inventario; esto es quedarse sin stock y no tener pendientes. Se suman los puntos al final de cada semana y luego la sumatoria general. Gana el equipo que en la suma de sus 4 integrantes haya hecho menos puntos al cabo de todas las semanas del juego. Por esto es importante pensar en función de equipo. Las primeras 4 semanas el conductor canta cada paso e indica cuales son las unidades que se piden. A partir de la 5º semana cada participante hace su pedido (esta es la única decisión que toman en la semana) El proceso del juego es el siguiente Cada integrante arranca con 12 unidades en su inventario, 4 en la primera semana de demora y 4 en la segunda semana de demora. Los pasos son: 1. recibo stock y avanzo reparto: esto significa que desplaza las fichas de la segunda semana de demora al inventario y las de la primera semana de demora a la segunda semana. En este momento cada integrante tendrá: 16 fichas amarillas en el inventario y 4 en cada una de las posiciones de demora, excepto la posición Fábrica que tiene en blanco la primer semana de demora. Este primer movimiento es netamente interno (no trasciende a las otras posiciones) 2. mirar pedidos recibidos y cumplir con los pedidos: el minorista levanta la primer tarjeta tapada donde le indican el pedido del CF. Cumple con ese pedido sacando las fichas requeridas de su inventario. Si no pudiera satisfacer todo el pedido significa que le queda un pendiente. 3. registro stock o pendiente: Cada participante recibe una hoja donde debe indicar: nombre del equipo, su nombre, su posición (mayorista, minorista, etc.) y 50 filas (una por cada semana) con 3 columnas (inventario, pendiente y pedidos). En este paso del juego debe completar las columnas de inventario y pendiente. En caso de inventario debe indicar cuantas fichas quedaron en su cuadrante luego de cumplir con los pedidos. En caso de pendiente (sin fichas en stock) debe escribir la cantidad de fichas pendientes. Unicamente el inventario y el pendiente coinciden (en 0) cuando el participante satisfizo el pedido íntegramente y se quedó sin fichas en su stock. 4. pasar tarjeta de pedido realizado a pedido recibido: en este caso se desplaza la tarjeta con el pedido que cada uno había realizado en la jugada anterior. Al inicio del juego esta tarjeta está en el cuadrante “pedidos realizados” indicando el valor 4. 5. Fábrica cumple el pedido: esto significa que Fábrica completa las unidades requeridas en la primer semana de demora 6. hacer un pedido y registrarlo: con las tarjetas en blanco cada integrante completa un pedido, lo indica en la tercer columna de su planilla y lo coloca en la casilla “pedidos realizados”. A partir de aquí se repite el proceso. Las primeras 4 semanas el conductor indica el pedido a hacer y es siempre de 4 cajas para todas las posiciones. A partir de aquí va cantando los pasos pero cuando hay que hacer el pedido cada integrante toma la decisión por sí solo. Es importante que no se adelante un equipo respecto al otro porque sino se desordena el juego. |
Lecciones del Juego de los
Distribuidores de Cerveza
La estructura influye sobre la
conducta
Las personas pertenecientes a la misma
estructura tienden a producir resultados
cualitativamente similares. Cuando hay
problemas o el desempeño no satisface
las expectativas, es fácil echarle la
culpa a algo o alguien. Pero a menudo
los sistemas causan sus propias crisis,
que no obedecen a fuerzas externas o a
errores individuales.
La estructura de los sistemas humanos
es sutil
La estructura sistémica alude a las
interrelaciones clave que influyen sobre
la conducta a lo largo del tiempo. No se
trata de interrelaciones entre la gente,
sino entre variables claves, tales como
población, recursos naturales y la
producción alimentaría
en un país en desarrollo...,
El punto de apalancamiento se
descubre a menudo mediante nuevos modos
de pensar
La gente suele concentrarse en sus
propias decisiones e ignora como afectan
a los demás.
Un ejemplo parecido al juego de la
cerveza se dio en 1989 con la General
Motors, Ford y Chrysler que producían
más autos de los que podían vender
aumentando el inventario de los
concesionarios..., las compañías
terminan con plantas ociosas y
despidiendo obreros en cantidades
mayores a las de otros años. Esto es lo
que se conoce como teoría del
acelerador.
Una vez que entienden que no pueden
culparse entre sí, ni culpar al cliente,
los jugadores del juego de la cerveza
culpan al sistema, dicen que es
inmanejable.
Los problemas de aprendizaje y
nuestros modos de pensar operan en el
juego.
· como ciertos actos “convienen a su
posición”, las personas no ven como
ellos afectan las demás posiciones.
· en consecuencia, cuando surgen
problemas, se apresuran a culparse entre
sí. Los jugadores de las demás
posiciones, e incluso los clientes, se
transforman en “el enemigo”.
· cuando se vuelven “proactivos” y
efectúan mas pedidos, empeoran las
cosas.
· como el exceso de pedidos aumenta
gradualmente, no reparan en la gravedad
de la situación hasta que es demasiado
tarde.
· en general, no aprenden de la
experiencia porque las consecuencias más
importantes de sus actos acontecen en
otra parte del sistema, y eventualmente
regresan para crear los mismos problemas
que ellos atribuyen a otros.
· los equipos que ocupan las diversas
posiciones se concentran por culpar a
los demás jugadores por sus problemas
arruinando toda oportunidad de aprender
de la experiencia ajena.
Capítulo
4 Las leyes de la quinta disciplina
1. Los problemas de hoy derivan de
las “soluciones de ayer”
Varios ejemplos explican este punto. Un
mercader de alfombras ve que su mejor
alfombra tiene un bulto en el centro. Se
planta sobre ese bulto para achatarlo y
lo logra, pero el bulto aparece en otro
lado y vuelve a achatarlo. Una y otra
vez repite lo mismo restregando y
estropeando la alfombra en su
frustración, hasta que finalmente alza
la esquina de la alfombra de donde sale
una serpiente.
Los agentes de policía que arrestaron a
los narcos de la calle 30, pronto
descubren que simplemente trasladaron el
delito a la calle 40.
Lo más grave es que las soluciones que
desplazan los problemas, en ciertos
casos pasan inadvertidas, ya que en
ciertos casos quien “resolvió” el primer
problema suele diferir del que hereda el
nuevo problema.
2. Cuanto más se presiona, más
presiona el sistema
Es lo que se llama “realimentación
compensadora” que se presenta cuando la
intervención bien intencionada genera
respuestas del sistema que compensan o
empeoran el fruto de la intervención.
El caballo Bóxer de Rebelión en la
Granja ante cualquier dificultad
respondía: “trabajaré con mayor empeño”.
Al principio su actitud inspiraba a
todos, pero con el tiempo se volvía en
contra, ya que cuanto más trabajaba, más
trabajo había y esto no era recompensado
por los cerdos.
Otros ejemplos son: viviendas baratas y
mejora de condiciones laborales en zonas
deprimidas atraen más gente de bajos
ingresos desbordando las posibilidades y
generando más problemas.
A veces se gasta más y se baja el precio
para recobrar un producto. Pero esto
permite recobrar transitoriamente
clientes y la compañía ante el mayor
gasto realizado decide compensar en
otros aspectos (en consecuencia, cae el
servicio de entrega, la calidad, etc.)
3. La conducta mejora antes de
empeorar
Los problemas sistémicos son difíciles
de reconocer. En ciertos casos pasa
mucho tiempo hasta que se detectan. Un
ejemplo grafica este punto: Una persona
sentada en un sillón empuja una ficha de
dominó gigantesca que amenaza en caerse
encima de él desde la izquierda. Decide
empujarla y se relaja pensando que el
problema desapareció, sin detectar que
detrás de esa ficha había otras más en
círculo y que la primer ficha que empujó
tumba la siguiente y así sucesivamente
hasta que finalmente la última ficha de
la derecha termina cayendo sobre él.
4. El camino fácil lleva al mismo
lugar
Un ejemplo: una persona ve a un borracho
gateando bajo un farol y le ofrece su
ayuda averiguando que el borracho estaba
buscando las llaves de su casa. Después
de un tiempo y tras una búsqueda
infructuosa le pregunta dónde cayeron
sus llaves. El borracho responde que
cayeron frente a la puerta de su casa.
El hombre pregunta porque entonces las
busca bajo el farol a lo que el borracho
responde que las busca ahí porque junto
a su puerta no hay luz.
Todos nos sentimos cómodos aplicando
soluciones sencillas, pero a veces la
insistencia en soluciones conocidas
mientras los problemas persisten o
empeoran es una clara muestra de pensar
asistémicamente.
5. La cura puede ser peor que la
enfermedad
A veces la solución fácil no sólo es
ineficaz sino aditiva y peligrosa. La
consecuencia más grave de una solución
asistémica es que esas soluciones se
necesitan cada vez más, se tornan
aditivas, incrementan la dependencia.
Esto se llama “desplazamiento de la
carga”. Por ejemplo en los negocios,
delegamos la carga en consultores o
asistentes creando una dependencia de la
que es difícil salir en lugar de
adiestrar a nuestra gente.
6. Lo más rápido es lo más lento
La tortuga es más lenta pero gana la
carrera. El camino más rápido no
necesariamente es el más óptimo.
7. La causa y el efecto no están
próximos en el tiempo y el espacio.
Hay una disparidad entre la naturaleza
de la realidad de los sistemas complejos
y nuestro modo de pensar sobre esa
realidad. El primer paso para corregir
esa disparidad es abandonar la idea de
que causa y efecto están próximos en el
tiempo y el espacio. Si hay un problema
en la línea de producción, buscamos la
causa en producción. Si los vendedores
no logran sus objetivos, creemos
necesitar nuevos incentivos de venta o
promociones. Si las viviendas son
inadecuadas, construimos más casas.
Muchas veces las dificultades no están
en el mismo lado.
8. Los cambios pequeños pueden
producir resultados grandes, pero las
zonas de mayor apalancamiento a menudo
son menos obvias.
Algunos hablan del pensamiento sistémico
como la “nueva ciencia del desconsuelo”
porque enseña que las soluciones más
obvias no funcionan. Pero también enseña
que los actos pequeños bien focalizados
suelen producir efectos significativos y
duraderos si se realizan en el sitio más
apropiado. A esto lo llaman el
“principio de la palanca”. El ejemplo
más claro es el del “apéndice de
orientación” en un barco.
El apéndice de orientación es una
especie de timón del timón. Es un
pequeño aparato que permite mover el
timón para que este a su vez mueva el
barco. Si no supiéramos nada de
hidrodinámica y vemos un buque petrolero
surcando el mar ¿para donde moveríamos
el timón si queremos que doble a la
izquierda?. Probablemente torceríamos la
proa a la izquierda. Esto es imposible.
La palanca se aplica en la popa,
empujando la cola del buque a la derecha
para que el frente vire a la izquierda.
Esto se hace con el timón, pero si
queremos que la popa se mueva a la
derecha el timón debe girarse a la
izquierda.
La nave dobla porque la parte trasera es
empujada por succión. El timón, al girar
hacia el flujo de agua, lo comprime
generando un diferencial de presión. La
diferencial de presión impulsa la popa
en dirección opuesta a la dirección en
que gira el timón. Esto mismo hace el
apéndice de orientación con el timón.
Pero si queremos que el timón gire a la
izquierda, el apéndice debe ser girado a
la derecha, por el mismo principio que
antes explicamos.
Todo el sistema: nave, timón, apéndice
de orientación, está diseñado bajo el
principio de la palanca. Sin embargo, su
funcionamiento no resulta obvio para
quien no comprende la fuerza de la
hidrodinámica.
9. Se pueden alcanzar dos metas
aparentemente contradictorias
Ejemplo: algunos fabricantes consideran
que deben elegir entre costo bajo y alta
calidad. No analizaban que ciertas
mejoras básicas en los procesos
laborales podían evitar la repetición de
tareas, eliminar inspectores, reducir
quejas de clientes, disminuir gastos de
garantía, aumentar la lealtad de la
clientela y bajar costos de publicidad y
promoción de ventas.
Hay que considerar que pueden alcanzarse
ambas metas si se está dispuesto a
esperar una mientras se concentra el
esfuerzo en la otra.
Muchos dilemas aparentes: empleados
felices vs. costos laborales
competitivos, control centralizado vs.
descentralizado son producto de un
pensamiento estático.
10. Dividir un elefante por la mitad
no genera dos elefantes pequeños
Las organizaciones como los sistemas
vivientes poseen integridad. La
comprensión de la mayoría de los
problemas administrativos requiere ver
la totalidad del sistema que genera
dichos problemas.
Una historia sufi: Tres ciegos
encuentran un elefante. El primero toma
una oreja y dice que es una cosa grande
y áspera, ancha y extensa como una
alfombra. El segundo toma la trompa y
dice que es un tubo recto y hueco. El
tercero toma una pata y dice que es
poderoso y firme como una columna.
Estos tres ciegos no son muy distintos a
jefes de manufactura, marketing e
investigación. Cada uno ve claramente
los problemas de la empresa, pero
ninguno entiende la interacción de las
políticas de su sector con los otros. La
historia termina diciendo: dado el modo
de conocer de estos hombres, jamás
conocerán un elefante.
A veces la gente decide dividir un
elefante en dos. En tal caso, no obtiene
dos elefantes sino un desquicio.
Ciertos problemas pueden entenderse con
la mera observación del sector que los
origina, pero la mayoría se detectan
analizando globalmente.
11. No hay culpa
Solemos culpar a factores externos por
nuestros problemas. Los competidores, la
prensa, el gobierno, etc. es quien nos
perjudica. El pensamiento sistémico
muestra que no hay nada externo.
Nosotros y la causa de nuestros
problemas formamos parte de un mismo
sistema. La cura radica en la relación
con nuestro enemigo.
Capítulo 5 Un cambio de enfoque.
Ver el mundo de nuevo
Por alguna razón, a todos nos gusta
armar un rompecabezas y ver surgir la
imagen de la totalidad.
El Pensamiento Sistémico es una
disciplina para ver totalidades; y para
esto se nutre de campos tan diversos
como las ciencias físicas y sociales, la
ingeniería, la administración de
empresas.
Hoy día, cuando la humanidad tiene
capacidad para crear más de lo que nadie
puede absorber, cuando la complejidad
puede erosionar la confianza y la
responsabilidad (es demasiado complejo
para mí, no puedo hacer nada, es el
sistema), aparece el P.S. como un
antídoto para salvar esta sensación de
impotencia.
El P.S. ofrece un lenguaje que comienza
por reestructurar nuestro pensamiento.
El ejemplo más gráfico de la necesidad
de un pensamiento sistémico es la
carrera armamentista que desataron EE.UU.
y URSS. La posición de ambas partes se
resume en este cuadro.
Las perspectivas individuales “asistémicas” de ambas naciones interactúan creando un sistema de variables que se influyen mutuamente.
La
perspectiva sistémica de la carrera
armamentista muestra un ciclo de
permanente agresión. Desde su
perspectiva individual, ambos bandos
alcanzan su meta a corto plazo
(responder a la amenaza armándose más)
pero crean un resultado contrario a
largo plazo (el aumento de la amenaza)
Como sucede en muchos otros casos, hacer
lo obvio, no produce el resultado
deseado.
Desde el P.S. se sostiene que la falla
de los analistas por no haber encontrado
solución a este problema es por haberse
concentrado en lo que se llama la
“complejidad de los detalles” y no haber
reparado en la complejidad dinámica, (C.D.)
situación donde la causa y efecto son
sutiles. Decimos que el pronóstico, la
planificación y los métodos analíticos
convencionales no están equipados para
afrontar la complejidad dinámica
Cuando la misma acción tiene efectos
distintos a corto y largo plazo, hay C.D.
Cuando una acción genera consecuencias
en distintas partes del sistema, hay C.D.
Cuando las intervenciones obvias
producen consecuencias no obvias, hay
C.D.
La esencia de la disciplina del P.S.
radica en un cambio de enfoque:
· ver las interrelaciones en vez de las
relaciones lineales causa-efecto
· ver procesos de cambio en vez de
instantáneas
La práctica del P.S. comienza con el
concepto de feedback o realimentación
donde se busca reconocer estructuras
recurrentes. Para esto desarrollamos un
nuevo lenguaje del que todos tenemos
aptitudes latentes pero que debemos
desarrollar.
Círculos de causalidad
La primera limitación que tenemos de
pensar sistémicamente es que vemos la
realidad como líneas rectas cuando en
realidad son círculos. Una de las
razones de esta fragmentación es el
lenguaje, el cual modela la percepción.
Lo que vemos depende de como estemos
preparados para verlo. Los idiomas
occidentales con su estructura
sujeto-verbo-objeto favorecen la
perspectiva lineal. Pero si queremos ver
interrelaciones sistémicas necesitamos
un lenguaje constituido por círculos.
Uno de los ejemplos más gráficos sobre
este tema es el ejemplo del vaso con
agua. Desde el punto de vista lineal
cuando decimos “estoy llenando un vaso
de agua” vemos esta imagen.
pero en realidad cuando llenamos un vaso con agua estamos en un proceso de regulación de agua donde participan distintas variables que se organizan en un círculo de relaciones causa-efecto que llamamos proceso de realimentación que podríamos graficar de la siguiente forma:
¿Cómo se
lee un diagrama sistémico?
La clave consiste en ver círculos de
influencia en lugar de líneas rectas.
Este es el primer paso para romper con
el marco mental reactivo que se genera
con el pensamiento “lineal”. Cada
círculo cuenta una historia. Al seguir
los flujos de influencia, vemos patrones
que se repiten una y otra vez, mejorando
o empeorando las situaciones.
Aunque el concepto es simple, el círculo
de realimentación trastoca profundamente
nuestras ideas más arraigadas, tales
como la causalidad. En un contexto
lineal cuando decimos “estoy llenando un
vaso de agua” hablamos de una causalidad
unidireccional: “Yo causo que el nivel
de agua se eleve”; pero esta afirmación
sólo describe la mitad del proceso. Otra
descripción válida sería: “el nivel del
agua del vaso me controla la mano” Ambos
enunciados son incompletos ya que solo
ve actos individuales.
Otra idea que se trastoca por la
perspectiva de la realimentación es el
antropocentrismo, esto es la actitud de
considerarnos centro de las actividades.
Desde la perspectiva sistémica, el actor
humano forma parte del proceso de
realimentación, no está separado de él,
lo que implica un profundo cambio de
conciencia.
El concepto de realimentación además,
complica el problema ético de la
responsabilidad. Al dominar el
pensamiento sistémico, abandonamos el
supuesto de que debe haber un agente
individual responsable. La perspectiva
de la realimentación sugiere que todos
comparten la responsabilidad por los
problemas generados por un sistema. Se
acaba con los chivos expiatorios.
Por último, muestra las limitaciones del
uso de un lenguaje lineal para explicar
los actos. Esto no significa que tenemos
que abandonar nuestro lenguaje; pero sí
que debemos usar otro mecanismo cuando
afrontamos problemas de complejidad
dinámica.
Procesos de realimentación
Reconocemos dos tipos de procesos: de
refuerzo y de equilibrio; y decimos que
todas las ideas del lenguaje del
pensamiento sistémico se construyen a
partir de estos elementos, así como las
oraciones de nuestro idioma se
construyen con sustantivos y verbos
Realimentación reforzadora
Los procesos de realimentación
reforzadora pueden generar consecuencias
favorables o desfavorables. Un ejemplo:
muchos gerentes no se dan cuenta hasta
que punto sus actitudes influyen en sus
subordinados. En ciertos casos
identifican individuos con potencial y
prestan especial atención para
desarrollarlos. Cuando evoluciona,
consideran que su percepción era
correcta y lo ayudan aún más.
Inversamente se comportan con aquellos a
quienes no consideran potenciales y los
resultados suelen ser negativos. Esto es
lo que se conoce como “profecía auto
cumplida” o “efecto Pigmalión”.
Algunos procesos reforzadores son
“círculos viciosos” donde las cosas
empiezan mal y terminan peor. Ejemplo de
la escasez de gasolina. El rumor de la
escasez hizo que la gente fuera a llenar
el tanque. Cuando vieron que había
hileras de autos, todos se convencieron
que la crisis era real. Luego sobrevino
el pánico y el acaparamiento. Todos
llenaban el tanque apenas vaciaban la
cuarta parte, para no ser sorprendidos
por surtidores vacíos. Otro ejemplo es
el de las corridas bancarias.
Pero también existen los círculos
virtuosos:
Los círculos
reforzadores positivos y negativos se
aceleran con tanta rapidez que a menudo
toman a la gente por sorpresa, y cuando
se detecta el problema a veces es tarde.
Realimentación compensadora
Un sistema compensador es aquel que
busca una estabilidad, alcanzar una meta
determinada y permanecer en ella. Un
proceso de realimentación compensadora
opera para reducir la brecha entre lo
deseado y lo existente.
Los procesos compensadores son
dificultosos en administración porque
las metas a menudo son implícitas y
nadie reconoce que el proceso
compensador existe.
Un ejemplo: Un empresario intentó
infructuosamente reducir el agotamiento
entre los profesionales de su empresa en
expansión. Para esto, escribía memos,
reducía las horas de trabajo y cerraba
las oficinas más temprano. Pero la gente
ignoraba todo y si era necesario se
llevaba trabajo a la casa. ¿Porqué? .
Porque una norma tácita de la empresa
decía que los verdaderos héroes,
aquellos que se casaban con la empresa y
que progresaban, eran los que trabajaban
70 horas semanales. Esta norma existía
implícitamente y era más fuerte que
cualquier cambio propuesto.
Cuando hay resistencia al cambio, sin
duda hay algún proceso compensador
oculto. La resistencia al cambio no es
caprichosa ni misteriosa. Siempre surge
de amenazas a normas y criterios
tradicionales. A menudo estas normas se
encuentran insertas en la trama de
relaciones de poder. En vez de presionar
más para superar la resistencia al
cambio, los dirigentes astutos
disciernen el origen de esa resistencia
y atacan las normas implícitas y las
relaciones de poder donde están
encastradas.
Demoras
Cuando el efecto de una variable sobre
otra lleva tiempo, provoca demoras, las
cuales constituyen el tercer ladrillo
del lenguaje sistémico. Uno de los
aspectos más importantes para mejorar el
desempeño de un sistema es minimizar las
demoras.
El problema se plantea con las demoras
no reconocidas, lo que puede conducir a
la inestabilidad y el colapso,
especialmente cuando son prolongadas.(
Ejemplo de la demora de un grifo en
calentar el agua)
|
Capítulo 6
Configuraciones naturales: patrones que controlan
acontecimientos
Otro ejemplo es el de los círculos de calidad. Al principio conducen a una comunicación más abierta y a una resolución compartida de los problemas, generando mayor entusiasmo en propagar este esquema. Pero cuanto más exitosos son, más amenazadores se vuelven en la distribución tradicional del poder político dentro de la empresa. Los dirigentes sindicales temen que la nueva apertura desbarate las tradicionales relaciones de oposición entre empleadores y trabajadores, minando la influencia de los sindicalistas, quienes comienzan a erosionar la actividad de los círculos de calidad usando la aprensión de los trabajadores al manipuleo de los gerentes (ten cuidado, que si sigues sugiriendo mejoras que ahorren costos, serás el próximo en quedarte sin puesto) Los directivos por su parte rara vez están dispuestos a compartir el control con obreros de quienes desconfiaron en el pasado; aceptan graciosamente las sugerencias pero no las implementan:
Cómo aplicar la palanca
Arquetipo 2: Desplazamiento
de la carga Las interacciones entre el personal empresarial y los gerentes de línea están plagadas de estructuras de este tipo. Por ejemplo, los gerentes atareados llaman a especialistas externos para resolver problemas. El especialista puede resolver el problema, pero la capacidad del gerente para resolver en el futuro problemas similares no ha cambiado, con lo que cada vez que se presente un problema nuevo volverá a llamar al especialista que ya conoce la empresa y la gente. Con el tiempo, la necesidad y costos de los especialistas aumentan, los costos de personal aumentan y la capacidad de los gerentes declina junto al respeto que se les profesa.
Capítulo 7 :El principio de
la palanca
La dinámica de subinversión y
crecimiento de P.E. era mucho más complicada de lo que
sugiere este cuadro. Había varios motores de crecimiento
reforzadores: el aumento de la flota y las rutas, la
publicidad, y los comentarios positivos de los clientes.
También hubo una moral reforzadora relacionada con la moral
de los empleados.
El proceso compensador de abajo
son los actos que realizamos para alcanzar nuestra visión,
pero cambiar la realidad lleva tiempo. Esto conduce a la
frustración y la tensión emocional del proceso compensador
de arriba para reducir la visión y acomodarla a la realidad
actual.
Fritz habla de tres “estrategias” para afrontar las fuerzas del conflicto espiritual:
Resulta muy difícil cambiar la estrategia; suele estar muy arraigada. ¿Qué cosas puedo hacer para modificarla?
Integración de razón e intuición
Credo de
Hanover sobre Modelos Mentales
Ver aquí la segunda parte de LaQuinta Disciplina de Peter Senge |
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