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La Quinta Disciplina de Peter Senge - Primer parte

Capítulo 1 Dadme una palanca y moveré el mundo.

Desde temprana edad nos enseñaron a fragmentar el mundo, pensando que esto facilitaría la resolución de las tareas más complejas. Pero cuando queremos ver la imagen general tratamos de ensamblar los fragmentos lo cual resulta tan difícil como armar un espejo roto. (según lo expresara el físico David Bohm)

Hay que romper con el paradigma de la fragmentación. Abandonando esta idea podemos empezar a pensar en Organizaciones Inteligentes, donde la gente expande su aptitud de crear los resultados que desea, donde la gente aprende a aprender en conjunto.

La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizás sea la única ventaja competitiva (Arie de Geus - Jefe de Planificación Royal Dutch/Schell)

Se dice que una idea se ha inventado cuando se prueba en el laboratorio.
Se dice que la idea es innovadora cuando puede reproducirse en escala y a costos accesibles.
Si es de tamaña importancia como para crear una nueva industria o cambiar la existente (x ej: el teléfono, el avión) se habla de innovación básica.

En la actualidad se dice que hay 5 disciplinas que convergen para innovar las organizaciones inteligentes. Las 5 disciplinas del aprendizaje difieren de las disciplinas más tradicionales por ser “personales”, se relacionan con nuestro modo de pensar, de querer y nuestra forma de aprender. Estas 5 disciplinas se reconocen como:

Dominio Personal:
Es la disciplina que permite aclarar y ahondar nuestra visión personal, concentrar energía, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente.
Decimos que el deseo y la capacidad de aprender de una organización no puede ser mayor que el de sus miembros. Sin embargo, pocas organizaciones alientan el crecimiento de sus integrantes generando un gran derroche de recursos.
Los que ingresan vienen con energía, entusiasmo y ganas de introducir cambios. A los 30 años algunos se concentran en su propia promoción y otros en que van a hacer el fin de semana (pierden el compromiso y estímulo)
A los adultos cuando se les pregunta que quieren de la vida responden qué querrían quitarse de encima.

Modelos Mentales
Son supuestos profundamente arraigados que influyen sobre nuestro modo de actuar y comprender el mundo.
Los modelos mentales de conducta empresarial también están profundamente arraigados. Algunas compañías triunfaron (caso Shell) cuando pudieron desafiar los modelos mentales de sus directivos.
Arie de Geus habla del aprendizaje institucional como el proceso mediante el cual los equipos de management modifican modelos mentales compartidos acerca de la compañía, el mercado y la competencia.

 

Visión compartida
Cuesta concebir una organización exitosa sin metas, valores y misiones compartidos dentro de la organización. IBM se caracterizó por servicio, Polaroid por fotografía instantánea, Ford por transporte público.
Con frecuencia la visión compartida de una empresa gira en torno del carisma del líder; pero puede ser contraproducente tratar de imponer una visión personal. Es deseable que la visión compartida surja de un compromiso genuino antes que el mero acatamiento.

Aprendizaje en equipo
Paradoja del aprendizaje en equipo: porqué un equipo de managers con un coeficiente intelectual de 120 tienen un coeficiente intelectual colectivo de 63.
La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el diálogo que no es lo mismo que discusión (peloteo de ideas donde hay un ganador) Para los griegos “diálogo” era el libre flujo del significado a través del grupo.

Pensamiento Sistémico

El Pensamiento Sistémico (PS) nos recuerda que el todo puede superar la suma de las partes. El PS es la quinta disciplina.

El PS requiere de cada una de las otras disciplinas. La construcción de una visión compartida alienta un compromiso a largo plazo. Los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar las limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo. El aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar una figura más amplia que trascienda las perspectivas individuales. Y el dominio personal alienta la motivación personal para aprender continuamente cómo nuestros actos afectan el mundo. Sin dominio de sí mismas, las personas se afincan tanto en un marco mental reactivo (alguien/algo está creando mis problemas) que resultan profundamente amenazadas por la perspectiva sistémica.

La palabra más precisa para describir lo que sucede en una organización inteligente es Metanoia, que es el tránsito de una perspectiva a otra, esto es de alguna forma el sentido de “aprendizaje”. Para los griegos significaba “más allá de la mente”.

Esto es el significado básico de “organización inteligente”: una organización que aprende y continuamente expande su capacidad para crear su futuro.
Una organización inteligente conjuga el aprendizaje adaptativo con el generativo.

Capítulo 2 Su organización tiene problemas de aprendizaje

Pocas empresas alcanzan la mitad de longevidad de 1 persona.
La organización como un todo no puede reconocer amenazas inminentes, por lo que no detectan las razones de su futura desaparición

La mayoría de las organizaciones aprenden mal, y el primer paso para remediarlas es identificar las 7 barreras para el aprendizaje. (estas barreras se presentan en la devolución del juego de los distribuidores de cerveza, para explicar que estamos acostumbrados a enfrentar problemas de complejidad lineal pero no para problemas de complejidad dinámica)



Yo soy mi puesto
Nos enseñan a ser leales a nuestra tarea hasta el extremo de confundir esa tarea con nuestra identidad. Cuando se pregunta al personal cómo se ganan la vida, dicen sus tareas pero no hacen referencia al propósito de la empresa. La mayoría se ve dentro de un sistema sobre el que no ejerce ninguna influencia. Ejemplo: los 3 pernos iguales de un coche japonés para distintas funciones versus los 3 pernos distintos del coche americano (la ironía es que cada ingeniero responsable de su propio componente consideraba que su trabajo era bueno porque su perno y ensamblaje funcionaba a la perfección)
Cuando las personas se concentran en su puesto no se sienten responsables por el resultado general. Si es malo solo se supone que “alguien cometió una falla”.



El enemigo externo
Siempre se encuentra un agente externo a quien culpar. Esto es muy común entre los distintos departamentos de una empresa. Pero en general el “afuera” y el “adentro” son parte del mismo sistema.

La ilusión de hacerse cargo
Los managers a veces actúan de forma “proactiva” al encarar los problemas, en lugar de tener una actitud “reactiva” (esto es, esperar que algo llegue hasta un punto crítico antes de actuar) Esto en ciertos casos se transforma en reactividad disfrazada.

La fijación en los hechos
La preocupación por los hechos puntuales domina las deliberaciones empresariales. La ironía es que las amenazas no vienen de hechos repentinos sino de procesos lentos y graduales. (pe: la carrera armamentista, el deterioro ecológico, la erosión del sistema de educación pública, el capital físico cada vez más obsoleto, etc.

La parábola de la rana hervida
Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente, intentará salir. Pero, si la ponemos a temperatura ambiente no hará nada. A medida que aumente la temperatura se irá aturdiendo y finalmente no podrá salir. Su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia está preparado para cambios repentinos en el medio ambiente pero no para cambios lentos y graduales. Idem ejemplo del tema automotriz en Detroit respecto a la penetración japonesa.
La moraleja es que estamos acostumbrados a reaccionar a cambios grandes y evidentes, pero no a cambios pequeños.

La ilusión de que se aprende con la experiencia
Se aprende mejor de las experiencias y esto es válido cuando hablamos de actos cuyas consecuencias son inmediatas y nos permiten contrastar los resultados en forma instantánea (aprender a caminar, a manejar, etc.); pero las decisiones más importantes tienen consecuencias distantes que nunca logramos experimentar porque la memoria es corta. Los ciclos son muy difíciles de ver y por tanto es difícil aprender de ellos.


El mito del equipo administrativo
Con frecuencia los equipos empresariales suelen pasar el tiempo luchando en defensa de su “territorio”, evitando todo aquello que pueda dejarlos mal parados y fingiendo que todos respaldan la estrategia colectiva del equipo, para mantener la apariencia de un equipo cohesivo. Para preservar esta imagen, procuran callar sus desacuerdos, personas que tienen grandes reservas evitan manifestarlas públicamente, y las decisiones conjuntas son aguadas componendas que reflejan lo que es aceptable para todos, o bien el predominio de una persona sobre el grupo. Si hay desavenencias, habitualmente se expresan mediante acusaciones que polarizan las opiniones y no logran revelar las diferencias de supuestos y experiencias de un modo enriquecedor para todo el equipo. La mayoría de los equipos administrativos ceden bajo presión. (Chris Argyris - Harvard) El equipo puede funcionar muy bien con problemas rutinarios, pero cuando enfrenta problemas complejos que pueden ser embarazosos o amenazadores, el espíritu del equipo se va al traste.
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En virtud de la posición clave que ocupa todo empresario o gerente en su organización, es necesario que desarrolle su capacidad de gestión de manera continua a fin de mejorar sus habilidades de tomar mejores decisiones, crear y liderar equipos de trabajo con orientación a resultados, influir en la motivación de sus colaboradores, favorecer la comunicación interpersonal y administrar los conflictos mediante la negociación y la búsqueda del beneficio mutuo. >>> MAS INFO
 


 

Capítulo 3 Prisioneros del sistema o de nuestro propio pensamiento

El Juego de los Distribuidores de Cerveza: Planteo del juego y condiciones.

Se forman 3 o más grupos de 4 participantes. En el caso que excedan los participantes se comparten posiciones (en general en los extremos) Cada uno de los 4 participantes toma una posición en este orden de izquierda a derecha: minorista, mayorista, distribuidor y fábrica.

Cada grupo es un equipo y gana el equipo que menor cantidad de puntos en contra tiene al finalizar el juego.

Se dice que se juega por algo. Los perdedores le pagan una ronda de cerveza al ganador, o por plata o por el honor. También se dice que hay una estadística mundial y que van a ser parte de esta estadística.

Cada equipo debe llevar un nombre. No debe existir comunicación entre los miembros del equipo para no desvirtuar el juego. Considerar que es una simulación muy sencilla donde solo hay uno de cada posición (en la realidad hay muchos minoristas, mayoristas, distribuidores y fábricas) y que solo se toma una decisión por vuelta (por semana)

Cada participante tiene ante sí un tablero donde coloca sus piezas. Estas son fichas de colores con distinto valor: amarillas (1 caja de cerveza) azules (10) rojas (50) y negras (100)

Adicionalmente tienen 3 posiciones: una indica el inventario, y las otras 2 son posiciones de demora. Cada demora representa una semana.

El juego consiste en atender los pedidos que cada posición le realiza a la siguiente y que se manifiestan a través de un papel donde cada integrante indica cada vuelta la cantidad que requiere para su inventario. El papel se deposita en un cuadrante de pedidos realizados y posteriormente circulariza a otro cuadrante de pedidos recibidos.

El juego se juega de derecha a izquierda para satisfacer los pedidos y de izquierda a derecha para hacer los pedidos. La relación de cada posición con la siguiente y la anterior es:

Minorista: recibe los pedidos del consumidor final. (esta posición no existe en el tablero). Para saber los pedidos que le hace el CF saca de un lote de tarjetas los pedidos preestablecidos. Las primeras 4 semanas los pedidos del CF son 4 cajas y a partir de allí 8 cajas en forma constante. Esto no lo sabe de antemano el minorista (es parte de la estrategia del juego) y no debe transmitirle a los demás la conducta del CF (muchos piensan durante el juego en una conducta errática) El minorista le hace pedidos al mayorista

Mayorista: recibe los pedidos del minorista y le hace pedidos al Distribuidor

Distribuidor: recibe los pedidos del Mayorista y le hace pedidos a la Fábrica

Fábrica: recibe pedidos del Distribuidor y establece su nivel de producción.

El juego se juega a 50 semanas o vueltas. Aunque se detiene (sin que lo sepan) en la semana 35 para evitar que planifiquen las últimas semanas.

Cada unidad en Inventario equivale a una penalización de 0,50 puntos y cada unidad pendiente de entrega equivale a 1 punto. La idea es maximizar el inventario; esto es quedarse sin stock y no tener pendientes. Se suman los puntos al final de cada semana y luego la sumatoria general. Gana el equipo que en la suma de sus 4 integrantes haya hecho menos puntos al cabo de todas las semanas del juego. Por esto es importante pensar en función de equipo.

Las primeras 4 semanas el conductor canta cada paso e indica cuales son las unidades que se piden. A partir de la 5º semana cada participante hace su pedido (esta es la única decisión que toman en la semana)

El proceso del juego es el siguiente

Cada integrante arranca con 12 unidades en su inventario, 4 en la primera semana de demora y 4 en la segunda semana de demora. Los pasos son:

1. recibo stock y avanzo reparto: esto significa que desplaza las fichas de la segunda semana de demora al inventario y las de la primera semana de demora a la segunda semana. En este momento cada integrante tendrá: 16 fichas amarillas en el inventario y 4 en cada una de las posiciones de demora, excepto la posición Fábrica que tiene en blanco la primer semana de demora. Este primer movimiento es netamente interno (no trasciende a las otras posiciones)

2. mirar pedidos recibidos y cumplir con los pedidos: el minorista levanta la primer tarjeta tapada donde le indican el pedido del CF. Cumple con ese pedido sacando las fichas requeridas de su inventario. Si no pudiera satisfacer todo el pedido significa que le queda un pendiente.

3. registro stock o pendiente: Cada participante recibe una hoja donde debe indicar: nombre del equipo, su nombre, su posición (mayorista, minorista, etc.) y 50 filas (una por cada semana) con 3 columnas (inventario, pendiente y pedidos). En este paso del juego debe completar las columnas de inventario y pendiente. En caso de inventario debe indicar cuantas fichas quedaron en su cuadrante luego de cumplir con los pedidos. En caso de pendiente (sin fichas en stock) debe escribir la cantidad de fichas pendientes. Unicamente el inventario y el pendiente coinciden (en 0) cuando el participante satisfizo el pedido íntegramente y se quedó sin fichas en su stock.

4. pasar tarjeta de pedido realizado a pedido recibido: en este caso se desplaza la tarjeta con el pedido que cada uno había realizado en la jugada anterior. Al inicio del juego esta tarjeta está en el cuadrante “pedidos realizados” indicando el valor 4.

5. Fábrica cumple el pedido: esto significa que Fábrica completa las unidades requeridas en la primer semana de demora

6. hacer un pedido y registrarlo: con las tarjetas en blanco cada integrante completa un pedido, lo indica en la tercer columna de su planilla y lo coloca en la casilla “pedidos realizados”.

A partir de aquí se repite el proceso. Las primeras 4 semanas el conductor indica el pedido a hacer y es siempre de 4 cajas para todas las posiciones. A partir de aquí va cantando los pasos pero cuando hay que hacer el pedido cada integrante toma la decisión por sí solo.

Es importante que no se adelante un equipo respecto al otro porque sino se desordena el juego.


Lecciones del Juego de los Distribuidores de Cerveza

La estructura influye sobre la conducta
Las personas pertenecientes a la misma estructura tienden a producir resultados cualitativamente similares. Cuando hay problemas o el desempeño no satisface las expectativas, es fácil echarle la culpa a algo o alguien. Pero a menudo los sistemas causan sus propias crisis, que no obedecen a fuerzas externas o a errores individuales.

La estructura de los sistemas humanos es sutil
La estructura sistémica alude a las interrelaciones clave que influyen sobre la conducta a lo largo del tiempo. No se trata de interrelaciones entre la gente, sino entre variables claves, tales como población, recursos naturales y la producción alimentaría en un país en desarrollo...,

El punto de apalancamiento se descubre a menudo mediante nuevos modos de pensar
La gente suele concentrarse en sus propias decisiones e ignora como afectan a los demás.
Un ejemplo parecido al juego de la cerveza se dio en 1989 con la General Motors, Ford y Chrysler que producían más autos de los que podían vender aumentando el inventario de los concesionarios..., las compañías terminan con plantas ociosas y despidiendo obreros en cantidades mayores a las de otros años. Esto es lo que se conoce como teoría del acelerador.

Una vez que entienden que no pueden culparse entre sí, ni culpar al cliente, los jugadores del juego de la cerveza culpan al sistema, dicen que es inmanejable.

Los problemas de aprendizaje y nuestros modos de pensar operan en el juego.

· como ciertos actos “convienen a su posición”, las personas no ven como ellos afectan las demás posiciones.

· en consecuencia, cuando surgen problemas, se apresuran a culparse entre sí. Los jugadores de las demás posiciones, e incluso los clientes, se transforman en “el enemigo”.

· cuando se vuelven “proactivos” y efectúan mas pedidos, empeoran las cosas.

· como el exceso de pedidos aumenta gradualmente, no reparan en la gravedad de la situación hasta que es demasiado tarde.

· en general, no aprenden de la experiencia porque las consecuencias más importantes de sus actos acontecen en otra parte del sistema, y eventualmente regresan para crear los mismos problemas que ellos atribuyen a otros.

· los equipos que ocupan las diversas posiciones se concentran por culpar a los demás jugadores por sus problemas arruinando toda oportunidad de aprender de la experiencia ajena.
 

Capítulo 4 Las leyes de la quinta disciplina

1. Los problemas de hoy derivan de las “soluciones de ayer”

Varios ejemplos explican este punto. Un mercader de alfombras ve que su mejor alfombra tiene un bulto en el centro. Se planta sobre ese bulto para achatarlo y lo logra, pero el bulto aparece en otro lado y vuelve a achatarlo. Una y otra vez repite lo mismo restregando y estropeando la alfombra en su frustración, hasta que finalmente alza la esquina de la alfombra de donde sale una serpiente.

Los agentes de policía que arrestaron a los narcos de la calle 30, pronto descubren que simplemente trasladaron el delito a la calle 40.

Lo más grave es que las soluciones que desplazan los problemas, en ciertos casos pasan inadvertidas, ya que en ciertos casos quien “resolvió” el primer problema suele diferir del que hereda el nuevo problema.


2. Cuanto más se presiona, más presiona el sistema

Es lo que se llama “realimentación compensadora” que se presenta cuando la intervención bien intencionada genera respuestas del sistema que compensan o empeoran el fruto de la intervención.

El caballo Bóxer de Rebelión en la Granja ante cualquier dificultad respondía: “trabajaré con mayor empeño”. Al principio su actitud inspiraba a todos, pero con el tiempo se volvía en contra, ya que cuanto más trabajaba, más trabajo había y esto no era recompensado por los cerdos.

Otros ejemplos son: viviendas baratas y mejora de condiciones laborales en zonas deprimidas atraen más gente de bajos ingresos desbordando las posibilidades y generando más problemas.

A veces se gasta más y se baja el precio para recobrar un producto. Pero esto permite recobrar transitoriamente clientes y la compañía ante el mayor gasto realizado decide compensar en otros aspectos (en consecuencia, cae el servicio de entrega, la calidad, etc.)


3. La conducta mejora antes de empeorar

Los problemas sistémicos son difíciles de reconocer. En ciertos casos pasa mucho tiempo hasta que se detectan. Un ejemplo grafica este punto: Una persona sentada en un sillón empuja una ficha de dominó gigantesca que amenaza en caerse encima de él desde la izquierda. Decide empujarla y se relaja pensando que el problema desapareció, sin detectar que detrás de esa ficha había otras más en círculo y que la primer ficha que empujó tumba la siguiente y así sucesivamente hasta que finalmente la última ficha de la derecha termina cayendo sobre él.

4. El camino fácil lleva al mismo lugar

Un ejemplo: una persona ve a un borracho gateando bajo un farol y le ofrece su ayuda averiguando que el borracho estaba buscando las llaves de su casa. Después de un tiempo y tras una búsqueda infructuosa le pregunta dónde cayeron sus llaves. El borracho responde que cayeron frente a la puerta de su casa. El hombre pregunta porque entonces las busca bajo el farol a lo que el borracho responde que las busca ahí porque junto a su puerta no hay luz.

Todos nos sentimos cómodos aplicando soluciones sencillas, pero a veces la insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas persisten o empeoran es una clara muestra de pensar asistémicamente.

5. La cura puede ser peor que la enfermedad

A veces la solución fácil no sólo es ineficaz sino aditiva y peligrosa. La consecuencia más grave de una solución asistémica es que esas soluciones se necesitan cada vez más, se tornan aditivas, incrementan la dependencia. Esto se llama “desplazamiento de la carga”. Por ejemplo en los negocios, delegamos la carga en consultores o asistentes creando una dependencia de la que es difícil salir en lugar de adiestrar a nuestra gente.

6. Lo más rápido es lo más lento

La tortuga es más lenta pero gana la carrera. El camino más rápido no necesariamente es el más óptimo.

7. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio.

Hay una disparidad entre la naturaleza de la realidad de los sistemas complejos y nuestro modo de pensar sobre esa realidad. El primer paso para corregir esa disparidad es abandonar la idea de que causa y efecto están próximos en el tiempo y el espacio. Si hay un problema en la línea de producción, buscamos la causa en producción. Si los vendedores no logran sus objetivos, creemos necesitar nuevos incentivos de venta o promociones. Si las viviendas son inadecuadas, construimos más casas. Muchas veces las dificultades no están en el mismo lado.

8. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son menos obvias.

Algunos hablan del pensamiento sistémico como la “nueva ciencia del desconsuelo” porque enseña que las soluciones más obvias no funcionan. Pero también enseña que los actos pequeños bien focalizados suelen producir efectos significativos y duraderos si se realizan en el sitio más apropiado. A esto lo llaman el “principio de la palanca”. El ejemplo más claro es el del “apéndice de orientación” en un barco.

El apéndice de orientación es una especie de timón del timón. Es un pequeño aparato que permite mover el timón para que este a su vez mueva el barco. Si no supiéramos nada de hidrodinámica y vemos un buque petrolero surcando el mar ¿para donde moveríamos el timón si queremos que doble a la izquierda?. Probablemente torceríamos la proa a la izquierda. Esto es imposible. La palanca se aplica en la popa, empujando la cola del buque a la derecha para que el frente vire a la izquierda. Esto se hace con el timón, pero si queremos que la popa se mueva a la derecha el timón debe girarse a la izquierda.

La nave dobla porque la parte trasera es empujada por succión. El timón, al girar hacia el flujo de agua, lo comprime generando un diferencial de presión. La diferencial de presión impulsa la popa en dirección opuesta a la dirección en que gira el timón. Esto mismo hace el apéndice de orientación con el timón. Pero si queremos que el timón gire a la izquierda, el apéndice debe ser girado a la derecha, por el mismo principio que antes explicamos.

Todo el sistema: nave, timón, apéndice de orientación, está diseñado bajo el principio de la palanca. Sin embargo, su funcionamiento no resulta obvio para quien no comprende la fuerza de la hidrodinámica.

9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias

Ejemplo: algunos fabricantes consideran que deben elegir entre costo bajo y alta calidad. No analizaban que ciertas mejoras básicas en los procesos laborales podían evitar la repetición de tareas, eliminar inspectores, reducir quejas de clientes, disminuir gastos de garantía, aumentar la lealtad de la clientela y bajar costos de publicidad y promoción de ventas.

Hay que considerar que pueden alcanzarse ambas metas si se está dispuesto a esperar una mientras se concentra el esfuerzo en la otra.

Muchos dilemas aparentes: empleados felices vs. costos laborales competitivos, control centralizado vs. descentralizado son producto de un pensamiento estático.

10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños

Las organizaciones como los sistemas vivientes poseen integridad. La comprensión de la mayoría de los problemas administrativos requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas.

Una historia sufi: Tres ciegos encuentran un elefante. El primero toma una oreja y dice que es una cosa grande y áspera, ancha y extensa como una alfombra. El segundo toma la trompa y dice que es un tubo recto y hueco. El tercero toma una pata y dice que es poderoso y firme como una columna.

Estos tres ciegos no son muy distintos a jefes de manufactura, marketing e investigación. Cada uno ve claramente los problemas de la empresa, pero ninguno entiende la interacción de las políticas de su sector con los otros. La historia termina diciendo: dado el modo de conocer de estos hombres, jamás conocerán un elefante.

A veces la gente decide dividir un elefante en dos. En tal caso, no obtiene dos elefantes sino un desquicio.

Ciertos problemas pueden entenderse con la mera observación del sector que los origina, pero la mayoría se detectan analizando globalmente.

11. No hay culpa

Solemos culpar a factores externos por nuestros problemas. Los competidores, la prensa, el gobierno, etc. es quien nos perjudica. El pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo.

Nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un mismo sistema. La cura radica en la relación con nuestro enemigo.


Capítulo 5 Un cambio de enfoque.

Ver el mundo de nuevo

Por alguna razón, a todos nos gusta armar un rompecabezas y ver surgir la imagen de la totalidad.

El Pensamiento Sistémico es una disciplina para ver totalidades; y para esto se nutre de campos tan diversos como las ciencias físicas y sociales, la ingeniería, la administración de empresas.

Hoy día, cuando la humanidad tiene capacidad para crear más de lo que nadie puede absorber, cuando la complejidad puede erosionar la confianza y la responsabilidad (es demasiado complejo para mí, no puedo hacer nada, es el sistema), aparece el P.S. como un antídoto para salvar esta sensación de impotencia.

El P.S. ofrece un lenguaje que comienza por reestructurar nuestro pensamiento.

El ejemplo más gráfico de la necesidad de un pensamiento sistémico es la carrera armamentista que desataron EE.UU. y URSS. La posición de ambas partes se resume en este cuadro.

Las perspectivas individuales “asistémicas” de ambas naciones interactúan creando un sistema de variables que se influyen mutuamente.

La perspectiva sistémica de la carrera armamentista muestra un ciclo de permanente agresión. Desde su perspectiva individual, ambos bandos alcanzan su meta a corto plazo (responder a la amenaza armándose más) pero crean un resultado contrario a largo plazo (el aumento de la amenaza)

Como sucede en muchos otros casos, hacer lo obvio, no produce el resultado deseado.

Desde el P.S. se sostiene que la falla de los analistas por no haber encontrado solución a este problema es por haberse concentrado en lo que se llama la “complejidad de los detalles” y no haber reparado en la complejidad dinámica, (C.D.) situación donde la causa y efecto son sutiles. Decimos que el pronóstico, la planificación y los métodos analíticos convencionales no están equipados para afrontar la complejidad dinámica

Cuando la misma acción tiene efectos distintos a corto y largo plazo, hay C.D.

Cuando una acción genera consecuencias en distintas partes del sistema, hay C.D.

Cuando las intervenciones obvias producen consecuencias no obvias, hay C.D.

La esencia de la disciplina del P.S. radica en un cambio de enfoque:

· ver las interrelaciones en vez de las relaciones lineales causa-efecto

· ver procesos de cambio en vez de instantáneas

La práctica del P.S. comienza con el concepto de feedback o realimentación donde se busca reconocer estructuras recurrentes. Para esto desarrollamos un nuevo lenguaje del que todos tenemos aptitudes latentes pero que debemos desarrollar.

Círculos de causalidad

La primera limitación que tenemos de pensar sistémicamente es que vemos la realidad como líneas rectas cuando en realidad son círculos. Una de las razones de esta fragmentación es el lenguaje, el cual modela la percepción. Lo que vemos depende de como estemos preparados para verlo. Los idiomas occidentales con su estructura sujeto-verbo-objeto favorecen la perspectiva lineal. Pero si queremos ver interrelaciones sistémicas necesitamos un lenguaje constituido por círculos.

Uno de los ejemplos más gráficos sobre este tema es el ejemplo del vaso con agua. Desde el punto de vista lineal cuando decimos “estoy llenando un vaso de agua” vemos esta imagen.

pero en realidad cuando llenamos un vaso con agua estamos en un proceso de regulación de agua donde participan distintas variables que se organizan en un círculo de relaciones causa-efecto que llamamos proceso de realimentación que podríamos graficar de la siguiente forma:

¿Cómo se lee un diagrama sistémico?

La clave consiste en ver círculos de influencia en lugar de líneas rectas. Este es el primer paso para romper con el marco mental reactivo que se genera con el pensamiento “lineal”. Cada círculo cuenta una historia. Al seguir los flujos de influencia, vemos patrones que se repiten una y otra vez, mejorando o empeorando las situaciones.

Aunque el concepto es simple, el círculo de realimentación trastoca profundamente nuestras ideas más arraigadas, tales como la causalidad. En un contexto lineal cuando decimos “estoy llenando un vaso de agua” hablamos de una causalidad unidireccional: “Yo causo que el nivel de agua se eleve”; pero esta afirmación sólo describe la mitad del proceso. Otra descripción válida sería: “el nivel del agua del vaso me controla la mano” Ambos enunciados son incompletos ya que solo ve actos individuales.

Otra idea que se trastoca por la perspectiva de la realimentación es el antropocentrismo, esto es la actitud de considerarnos centro de las actividades. Desde la perspectiva sistémica, el actor humano forma parte del proceso de realimentación, no está separado de él, lo que implica un profundo cambio de conciencia.

El concepto de realimentación además, complica el problema ético de la responsabilidad. Al dominar el pensamiento sistémico, abandonamos el supuesto de que debe haber un agente individual responsable. La perspectiva de la realimentación sugiere que todos comparten la responsabilidad por los problemas generados por un sistema. Se acaba con los chivos expiatorios.

Por último, muestra las limitaciones del uso de un lenguaje lineal para explicar los actos. Esto no significa que tenemos que abandonar nuestro lenguaje; pero sí que debemos usar otro mecanismo cuando afrontamos problemas de complejidad dinámica.

Procesos de realimentación

Reconocemos dos tipos de procesos: de refuerzo y de equilibrio; y decimos que todas las ideas del lenguaje del pensamiento sistémico se construyen a partir de estos elementos, así como las oraciones de nuestro idioma se construyen con sustantivos y verbos

Realimentación reforzadora

Los procesos de realimentación reforzadora pueden generar consecuencias favorables o desfavorables. Un ejemplo: muchos gerentes no se dan cuenta hasta que punto sus actitudes influyen en sus subordinados. En ciertos casos identifican individuos con potencial y prestan especial atención para desarrollarlos. Cuando evoluciona, consideran que su percepción era correcta y lo ayudan aún más. Inversamente se comportan con aquellos a quienes no consideran potenciales y los resultados suelen ser negativos. Esto es lo que se conoce como “profecía auto cumplida” o “efecto Pigmalión”.

Algunos procesos reforzadores son “círculos viciosos” donde las cosas empiezan mal y terminan peor. Ejemplo de la escasez de gasolina. El rumor de la escasez hizo que la gente fuera a llenar el tanque. Cuando vieron que había hileras de autos, todos se convencieron que la crisis era real. Luego sobrevino el pánico y el acaparamiento. Todos llenaban el tanque apenas vaciaban la cuarta parte, para no ser sorprendidos por surtidores vacíos. Otro ejemplo es el de las corridas bancarias.

Pero también existen los círculos virtuosos:

Los círculos reforzadores positivos y negativos se aceleran con tanta rapidez que a menudo toman a la gente por sorpresa, y cuando se detecta el problema a veces es tarde.

Realimentación compensadora

Un sistema compensador es aquel que busca una estabilidad, alcanzar una meta determinada y permanecer en ella. Un proceso de realimentación compensadora opera para reducir la brecha entre lo deseado y lo existente.

Los procesos compensadores son dificultosos en administración porque las metas a menudo son implícitas y nadie reconoce que el proceso compensador existe.

Un ejemplo: Un empresario intentó infructuosamente reducir el agotamiento entre los profesionales de su empresa en expansión. Para esto, escribía memos, reducía las horas de trabajo y cerraba las oficinas más temprano. Pero la gente ignoraba todo y si era necesario se llevaba trabajo a la casa. ¿Porqué? . Porque una norma tácita de la empresa decía que los verdaderos héroes, aquellos que se casaban con la empresa y que progresaban, eran los que trabajaban 70 horas semanales. Esta norma existía implícitamente y era más fuerte que cualquier cambio propuesto.

Cuando hay resistencia al cambio, sin duda hay algún proceso compensador oculto. La resistencia al cambio no es caprichosa ni misteriosa. Siempre surge de amenazas a normas y criterios tradicionales. A menudo estas normas se encuentran insertas en la trama de relaciones de poder. En vez de presionar más para superar la resistencia al cambio, los dirigentes astutos disciernen el origen de esa resistencia y atacan las normas implícitas y las relaciones de poder donde están encastradas.

Demoras

Cuando el efecto de una variable sobre otra lleva tiempo, provoca demoras, las cuales constituyen el tercer ladrillo del lenguaje sistémico. Uno de los aspectos más importantes para mejorar el desempeño de un sistema es minimizar las demoras.

El problema se plantea con las demoras no reconocidas, lo que puede conducir a la inestabilidad y el colapso, especialmente cuando son prolongadas.( Ejemplo de la demora de un grifo en calentar el agua)
 

Capítulo 6 Configuraciones naturales: patrones que controlan acontecimientos

Decimos que estructuras cuya existencia ignoramos nos retienen prisioneros; pero cuando aprendemos a ver las estructuras en las que operamos, logramos capacidad para trabajar con ellas y modificarlas.

Estos arquetipos sistémicos o estructuras genéricas constituyen la clave para ver estructuras en nuestra vida personal y laboral. Hay una cantidad relativamente pequeña de arquetipos que son comunes a una vasta variedad de situaciones empresariales.

El propósito de los arquetipos sistémicos es reacondicionar nuestras percepciones para que sepamos ver las estructuras en juego, y ver el punto de apalancamiento de esas estructuras.

Se reconoce la existencia de cerca de 12 arquetipos. Se exponen algunos de ellos.

Arquetipo 1: Límites del crecimiento

En los casos de límites de crecimiento existe un proceso reforzador de crecimiento y luego un proceso compensador, que opera para limitar el crecimiento.

Existen innumerables ejemplos de “límites de crecimiento”. Por ejemplo el caso de una nueva consultora, que cuando es pequeña crece rápidamente brindando importantes oportunidades de promoción. La moral crece y los jóvenes talentosos se motivan aspirando a ser socios en cierto plazo. Pero a medida que se amplía la estructura el crecimiento se hace más lento, tal vez satura su nicho de mercado, o tal vez los fundadores no quieran seguir creciendo. En todo caso, existen menos oportunidades de promoción, crece la rivalidad, baja la moral; y puede darse el caso que el crecimiento decrece, que la espiral reforzadora se invierte:

Otro ejemplo es el de los círculos de calidad. Al principio conducen a una comunicación más abierta y a una resolución compartida de los problemas, generando mayor entusiasmo en propagar este esquema. Pero cuanto más exitosos son, más amenazadores se vuelven en la distribución tradicional del poder político dentro de la empresa. Los dirigentes sindicales temen que la nueva apertura desbarate las tradicionales relaciones de oposición entre empleadores y trabajadores, minando la influencia de los sindicalistas, quienes comienzan a erosionar la actividad de los círculos de calidad usando la aprensión de los trabajadores al manipuleo de los gerentes (ten cuidado, que si sigues sugiriendo mejoras que ahorren costos, serás el próximo en quedarte sin puesto) Los directivos por su parte rara vez están dispuestos a compartir el control con obreros de quienes desconfiaron en el pasado; aceptan graciosamente las sugerencias pero no las implementan:

Cómo aplicar la palanca

La reacción que se tiene cuando se alcanza el límite de crecimiento o se entra en un declive es la de reforzar y presionar más (se promueve a los jóvenes, se defienden los círculos de calidad) Lamentablemente cuanto más presionamos más inútiles se vuelven nuestros esfuerzos.

Lo que debe hacerse es buscar el punto de apalancamiento en el círculo compensador; identificando y modificando el factor limitativo.

¿Cómo crear nuestra propia historia de “límites de crecimiento”?

La mejor forma de entender un arquetipo es creando nuestro propio diagrama. Buscar una situación de límite de crecimiento donde: primero se identifique un proceso reforzador ¿ qué está mejorando?, luego identificar el factor limitativo y el proceso compensador que éste crea ¿ qué acción decreciente o de resistencia comienza a operar para que el proceso no crezca indefinidamente? Por último se busca el punto de apalancamiento. Ver modelo standard.

Arquetipo 2: Desplazamiento de la carga

Un problema subyacente genera problemas que a veces resulta difícil abordar por lo engorroso o lo costoso. Entonces se desplaza la carga a soluciones fáciles que parecen eficaces, pero que solo aplacan los síntomas y dejan intacto el problema. El problema empeora y esto pasa inadvertido porque los síntomas aparentemente desaparecen, y el sistema pierde toda capacidad de resolver el problema subyacente.

La estructura del “desplazamiento de la carga” se compone de dos procesos compensadores. El círculo superior (ver gráfico) representa la solución rápida. El círculo inferior representa una respuesta más fundamentada pero más lenta.

Las interacciones entre el personal empresarial y los gerentes de línea están plagadas de estructuras de este tipo. Por ejemplo, los gerentes atareados llaman a especialistas externos para resolver problemas. El especialista puede resolver el problema, pero la capacidad del gerente para resolver en el futuro problemas similares no ha cambiado, con lo que cada vez que se presente un problema nuevo volverá a llamar al especialista que ya conoce la empresa y la gente. Con el tiempo, la necesidad y costos de los especialistas aumentan, los costos de personal aumentan y la capacidad de los gerentes declina junto al respeto que se les profesa.



Cómo aplicar la palanca

Para afrontar una estructura de “desplazamiento de la carga” se requiere fortalecer la respuesta fundamental al tiempo que se debilita la respuesta sintomática (la facilista) Esto requiere una orientación de largo plazo y una visión compartida.

Por ejemplo: en el caso de los gerentes que dependen cada vez más de consultores, es preciso desarrollar más sus aptitudes aunque ello signifique una mayor inversión inicial. Los especialistas deben transformarse en instructores y mentores en vez de resolver los problemas ayudando a los gerentes a desarrollar sus aptitudes.

Cómo crear nuestra propia historia de “desplazamiento de la carga”

Una estructura de este tipo se manifiesta a través de tres indicios:

primero: un problema que empeora gradualmente en el largo plazo

segundo: la salud general del sistema empeora gradualmente

tercero: una creciente sensación de impotencia

Para buscar un modelo (ver gráfico) comenzar por identificar el “síntoma del problema”; luego una solución fundamental, luego una solución sintomática y sus efectos laterales negativos.

Capítulo 7 :El principio de la palanca

La clave del pensamiento sistémico es la palanca: es hallar el punto donde los actos y las modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas. Pero el punto de apalancamiento de la mayoría de los sistemas reales no es obvio para la mayoría de los actores de dichos sistemas. El propósito de los arquetipos sistémicos es ayudar a ver esas estructuras.

Ejemplo de una firma que arma computadoras de calidad que crece rápidamente pero que empieza a tener problemas de entrega y baja sus ventas. Potencia y actúa sobre el área de ventas (con premios, incentivos, etc.) logrando buenos resultados por un corto plazo, pero entrando en un serrucho de sube y baja. El punto de apalancamiento estaba en mejorar las entregas (en tiempo y forma) y no en el área de ventas. En una estructura de límite de crecimiento lo peor que puede hacerse es presionar sobre el proceso reforzador, y esto es lo que hizo esta empresa, en lugar de actuar sobre el proceso compensador.

Algunos términos desde la perspectiva sistémica:

· subinversión: construir menos capacidad de la necesaria para satisfacer la demanda creciente

· calidad: todo aquello que interesa al cliente (producto, servicio, confiabilidad)

· inversión: mejora de la capacidad física, adiestramiento del personal, mejora de los procesos laborales, mejora de las estructuras organizacionales.

Capítulo 8 El arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque

Todos sabemos que es necesario retroceder unos pasos para que “los árboles no nos impidan ver el bosque”. Pero, lamentablemente, al retroceder, la mayoría sólo vemos “muchos árboles”. Escogemos un par de árboles favoritos y consagramos nuestros esfuerzos en modificarlos.

Uno de los mayores beneficios del pensamiento sistémico (P.S.) consiste en ayudarnos a distinguir entre cambios de bajo y alto apalancamiento en situaciones complejas. No significa ignorar la complejidad, sino organizarla en forma coherente que permita ver los problemas y como remediarlos en forma duradera. Algunos managers se quejan de la información escasa, pero en realidad lo importante es distinguir lo importante de lo irrelevante.

El ejemplo de People Express

En el siguiente gráfico se muestra la estructura de crecimiento y subinversión de P.E.

En P.E., esta estructura produjo un patrón de crecimiento rápido y declinación igualmente rápida. Las ventas primero subieron y luego bajaron, ídem con las ganancias y el servicio. La flota aumentó y también la cantidad de personal de servicio, pero la capacidad de servicio no logró seguir el ritmo del crecimiento de pasajeros.

La dinámica de subinversión y crecimiento de P.E. era mucho más complicada de lo que sugiere este cuadro. Había varios motores de crecimiento reforzadores: el aumento de la flota y las rutas, la publicidad, y los comentarios positivos de los clientes. También hubo una moral reforzadora relacionada con la moral de los empleados.

La creencia de que había un enemigo externo impidió a los ejecutivos de P.E. ver las contradicciones de sus propias políticas y estrategias. La compañía introdujo ideas muy innovadoras en materia de recursos humanos, pero también trató de alcanzar un puesto dominante en la industria en pocos años. El tiempo que necesitaba para preparar recursos humanos de alta calidad no se relacionaba con la demanda creciente de vuelos. Si los ejecutivos hubieran mantenido la calidad del servicio como una meta insustituible y hubieran recurrido a precios apropiados para elaborar una capacidad de servicio adecuada, el resultado pudo haber sido otro.

Capítulo 9 Dominio Personal

El espíritu de la organización inteligente

Las organizaciones aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual.

Algunos empresarios consideran que debe existir un replanteo con el aprendizaje individual. Por ejemplo: Inamori (presidente de Kyocera - líder mundial de cerámica para componentes electrónicos, etc.) dice: en cualquier área de negocio la fuerza activa es la gente; es quien tiene su propia voluntad, parecer y modo de pensar. Si los empleados no están motivados nada se podrá lograr. Bill O’Brien (presidente de Hannover Insurance) habla de modelos organizacionales más congruentes con la naturaleza humana.

Estos dos empresarios hablan de que los directivos deben abandonar el viejo dogma de planificar, organizar y controlar para dedicarse a brindar las condiciones que capaciten a la gente para llevar vidas enriquecedoras.

Dominio personal es la expresión usada para la disciplina del crecimiento y aprendizaje individual. De la búsqueda que hace el individuo del aprendizaje continuo surge el espíritu de la organización inteligente.

Dominio y destreza

Dominio personal significa abordar la vida en forma creativa y no meramente reactiva.

Cuando el dominio personal se transforma en disciplina, encarna dos movimientos subyacentes: el primero consiste en clarificar lo que es importante; el segundo consiste en aprender a ver con mayor claridad la realidad (muchas veces se piensa que se está en el rumbo correcto, pero una visión honesta de la realidad indica lo contrario) La yuxtaposición entre lo que deseamos (la visión) y una clara imagen de la realidad actual (donde estamos en relación con dónde deseamos estar) genera lo que se llama “tensión creativa”. La esencia del dominio personal consiste en aprender a generar y sostener la tensión creativa en nuestras vidas.

En este contexto, aprendizaje no significa adquirir mayor información, sino expandir la aptitud para producir los resultados que deseamos.

El término dominio significa dominación, pero también puede significar un nivel especial de destreza. Las gentes con alto nivel de dominio personal ven la realidad actual como un aliado, han aprendido a percibir las fuerzas del cambio y a trabajar con ellas en lugar de resistirlas; son inquisitivas y desean ver la realidad con creciente precisión.

Las personas con alto nivel de dominio personal viven en una continua modalidad de aprendizaje (nunca llegan)

O’Brien dice que las personas no procuran el desarrollo emocional como lo hacen con el físico y el intelectual; y que este es un error ya que el desarrollo emocional nos permite alcanzar nuestro pleno potencial.

“ Por que lo queremos ”

La versión que dan las organizaciones que respaldan el “dominio personal” se basan en: las personas con alto nivel de dominio personal son más comprometidas, poseen mayor iniciativa, tienen un sentido más amplio y profundo de responsabilidad en su trabajo, aprenden con mayor rapidez. Por estas razones muchas empresas abrazan un compromiso con el crecimiento personal de sus empleados, pues creen que ello fortalecerá la organización.

Resistencia

A pesar de lo dicho, existe mucha resistencia de las organizaciones a encarar este tema.

Comprometerse con el pleno desarrollo de nuestra vida constituiría un abandono radical del contrato tradicional entre el empleado y la empresa (paga honesta por trabajo honesto) Las razones que se esgrimen para resistirse a alentar el dominio personal son:

· es blando: pues se basa en conceptos no cuantificables. Cómo hacer para medir la intuición y la visión personal.

· es difícilmente mensurable: cuanto aporta a la productividad y al funcionamiento.

· es obvio: algunos consideran que son temas que ya se saben.

· puede amenazar el orden establecido en una compañía bien administrada: esto es así en la medida que la gente no comparta la visión y los modelos mentales

La disciplina del dominio personal

El dominio personal se entiende como una de las 5 disciplinas que aborda una serie de prácticas y principios.

Visión personal

La mayoría de los adultos tienen poco sentido de una visión real. Se tienen metas y objetivos pero estos no son visiones.

Cuando les preguntan qué desean, muchos hablan de aquello que quieren liberarse. p.e: un trabajo mejor para liberarse del que tienen, un vecindario mejor o que su suegra viva en su propia casa, etc. Esto es lo que reconocemos como visiones negativas.

En otros casos se concentran en los medios y no en el resultado. p.e: quieren una gran participación en el mercado para que la compañía sea rentable. Esto también puede ser un medio. pie: quieren ganancias para que la compañía siga siendo independiente y que no sea absorbida por otra. Esta es otra forma de visiones disminuidas.

La capacidad para concentrarse en metas intrínsecas, no secundarias, constituye una piedra angular del dominio personal.

A veces se confunde erróneamente el concepto de visión con el de propósito. La visión es un destino específico, la imagen de un futuro deseado. El propósito es abstracto, la visión es concreta.

Podemos decir que nada ocurre hasta que existe una visión, pero también podemos decir que una visión sin propósito, sin vocación, es solo una buena idea.

También a veces se confunde visión con competición. p.e: mi visión es derrotar al otro equipo

La visión es intrínseca y no relativa

La visión es multifacética. Hay facetas materiales de nuestras visiones, como dónde queremos vivir, cuánto dinero queremos tener en el banco. Hay facetas personales, como la salud, la libertad. Hay facetas de servicio, como ayudar a otros a mejorar en su especialidad. Todas estas forman parte de lo que deseamos.

Sostener la tensión creativa

A veces, aunque resulten nítidas, la gente siente gran dificultad por hablar de sus visiones. Esto ocurre porque se tiene una dolorosa conciencia de brecha entre nuestra visión y la realidad. pie: me gustaría tener mi empresa pero no tengo capital, etc.

Estas brechas pueden crear la impresión de que la visión es una fantasía, pero en realidad debe ser una fuente de energía. De no haber brecha no habría necesidad de una acción para moverse a la visión. A esta brecha se la llama tensión creativa y constituye el principio central del dominio personal.

A veces la tensión creativa induce sentimientos o emociones asociados a la angustia tales como la tristeza, desaliento, desesperanza. Estas emociones “negativas” no constituyen la tensión creativa en sí misma sino que es lo que llamamos tensión emocional.

Si no logramos distinguir la tensión emocional de la tensión creativa, nos predisponemos a rebajar nuestra visión. Si nos sentimos desalentados ante la imposibilidad de alcanzar una visión, sentimos un fuerte impulso a aligerar la carga de desaliento. pie: no era tan importante alcanzar el máximo puntaje, me conformo con un puntaje alto. Nuestras metas ahora se aproximan más a nuestra realidad.

El proceso compensador de abajo son los actos que realizamos para alcanzar nuestra visión, pero cambiar la realidad lleva tiempo. Esto conduce a la frustración y la tensión emocional del proceso compensador de arriba para reducir la visión y acomodarla a la realidad actual.

Suele suceder que la erosión de las metas personales pase inadvertida, pues gradualmente abandonamos nuestros sueños sobre las relaciones que deseamos tener, el trabajo que deseamos hacer, el tipo de mundo donde deseamos vivir.

En las organizaciones, las metas se erosionan a causa de la baja tolerancia hacia la tensión emocional. Nadie desea ser el mensajero de la mala noticia; entonces el camino más fácil es redefinir la mala noticia como no tan mala. Esto es la dinámica de la componenda, de la mediocridad. Somerset dijo “solo los mediocres están siempre en su forma óptima”.

El dominio de la tensión creativa transforma el modo en que enfocamos el “fracaso”. El fracaso es simplemente una oportunidad para aprender, no testimonian nuestra falta de valía o nuestra impotencia. Ed Land, fundador de Polaroid decía: “un error es un hecho cuyos beneficios plenos aún no se han volcado a tu favor”.

El dominio de la tensión creativa genera capacidad para la perseverancia y la paciencia. Para un empresario japonés el tiempo es un aliado, para un empresario americano el tiempo es un enemigo. Para los occidentales es necesario cambiar siempre. Un ejemplo: Cuando se pregunta si es cierto que la gente y las organizaciones solo cambian cuando estalla una crisis, la mayoría responde que sí. Sin embargo, cuando nos imaginamos en un estado de total armonía con nuestra vida, relaciones, trabajo y sin ningún tipo de problemas, lo primero que hacemos es buscar un cambio, crear algo nuevo. La gente no se resiste al cambio sino a ser cambiada. Yo (RP) digo: el hombre es un eterno inconformista

Conflicto estructural: el poder de la impotencia

En el siguiente gráfico, se identifica este conflicto y significa: la creencia en nuestra impotencia hace que cada vez que vamos en pos de una visión, fuerzas sistémicas nos impiden alcanzarlo.

Fritz habla de tres “estrategias” para afrontar las fuerzas del conflicto espiritual:


a) consentir el desgaste que se provoca en nuestra visión.

b) manipular el conflicto: se aplica a aquellas personas que creen que solo pueden tener éxito sometiéndose a un permanente estado de angustia y conflicto. Cuando consiguen algo empiezan a pensar en que lo van a perder.

c) la fuerza de voluntad: donde nos energizamos para superar toda forma de resistencia al logro de nuestras metas. Esta estrategia tiene muchos problemas que quizás pasen inadvertidos para la persona concentrada en el éxito.

· Primero: hay poca economía de medios; alcanzamos nuestras metas pero con un esfuerzo descomunal y terminamos agotados ¿el éxito ha valido la pena?.

· Segundo: hay consecuencias no buscadas, p.e: a pesar del gran éxito laboral, el poseedor de fuerza de voluntad suele pasar por un par de matrimonios y malas relaciones con hijos.

· Tercero: la creencia en la impotencia se manifiesta en otros órdenes distintos al laboral, p.e: impotencia para aspectos críticos de la vida como las relaciones personales y familiares o la capacidad para alcanzar una sensación de paz.

Resulta muy difícil cambiar la estrategia; suele estar muy arraigada. ¿Qué cosas puedo hacer para modificarla?

· Primero: decir siempre la verdad.

· Segundo: usar el subconsciente. En cualquier nueva tarea que emprendemos (aprender a manejar, tocar un piano, etc.) primero existe un gran trabajo consciente para luego pasar en forma automática a hacerlo “inconscientemente”. Aquellos que tratan de desarrollar su dominio personal tratan de desarrollar más el subconsciente. Se concentran en lo que desean sin importar el proceso. Hay que tratar de separar lo que deseamos de aquello que creemos necesario para alcanzarlo.

Integración de razón e intuición

Otro de los aspectos del Dominio Personal y que se explica en una historia sufí: Un ciego vagaba extraviado en un bosque, tropezó y cayó sobre un tullido. El ciego le dijo que hacía una eternidad que daba vueltas sin encontrar la salida. El tullido le dijo que hacía tiempo que estaba tirado y no podía levantarse para salir. Entonces, el tullido le pide que lo cargue para poder indicarle el camino y que los dos puedan salir del bosque. El ciego representa la racionalidad y el tullido la intuición. Debemos aprender a integrar ambas.

Capítulo 10 Modelos Mentales

¿ Porqué fracasan las mejores ideas ?

Los modelos mentales que tenemos incorporados no solo determinan el modo de interpretar el mundo, sino el modo de actuar. Aunque las personas no siempre se comportan en congruencia con las teorías que abrazan, siempre se comportan en congruencia con sus teorías en uso.

Los modelos mentales pueden impedir el aprendizaje de las organizaciones; pero también pueden acelerar el mismo.

Tal fue el caso de Royal Dutch Shell, que rompiendo con los modelos mentales tradicionales y anticipándose a la crisis del petróleo de la OPEC de 1973, cambió la política tradicional y apuntó a la mayor independencia de sus filiales, redujo la inversión en refinerías y diseño refinerías adaptables al tipo de crudo que se pudiera obtener. Este cambio hizo que Shell se posicionara como líder en el mercado petrolero.

Las “enfermedades básicas de la jerarquía”

En la organización tradicional el dogma era “administrar, organizar y controlar”. En la organización inteligente, el nuevo dogma es “visión, valores y modelos mentales”.

La “apertura” y el “mérito” son dos valores que se usan para cambiar los modelos mentales. La apertura es el antídoto para cambiar la conducta de la gente en las reuniones. Nadie describe un problema en una reunión a las 10 de la mañana como lo hace a la noche en una reunión de amigos en su casa.

El mérito es un antídoto contra decisiones basadas en la regla de crear una opinión favorable hacia terceros porque esto ayuda a mantenerme o progresar.

En un taller de trabajo dirigido por Chris Argyris se manifiestan estos conceptos. Se pidió al grupo que narrara un conflicto con un cliente, colega o pariente. Pero no solo había que recordar lo que decíamos, sino lo que pensábamos y callábamos. Así surge que contribuimos al conflicto con nuestros propios pensamientos y nos comunicábamos con generalizaciones simplistas.

Es necesario romper con lo que significa apertura, mérito y descentralización en las organizaciones tradicionales. En estas, apertura significa decirle al jefe lo que quiere oír, mérito significa hacer lo que el jefe desea y descentralizar significa hacer el trabajo sucio que el jefe no quiere hacer.

(Ver el ejemplo de la firma Hanover propiedades en pág. 234...) Como producto de este trabajo Hanover desarrolla una suerte de cursos, boletines y práctica continua donde se tocan aspectos tales como:


· el reconocimiento de los “brincos de abstracción”. (reparar en nuestros saltos de la observación a la generalización)

· exponer la “columna izquierda”. (manifestar lo que normalmente callamos)

· equilibrar la indagación con la persuasión. (aptitudes para una investigación honesta)

· enfrentar los distingos entre las teorías expuestas (lo que decimos) y las teorías en uso. (lo que hacemos)

Credo de Hanover sobre Modelos Mentales

1. La eficacia de un líder se relaciona con la continua mejora de sus MM.

2. No impongas a los demás un modelo mental predilecto. Los MM deben conducir a decisiones autónomas para funcionar mejor.

3. Las decisiones autónomas redundan en convicciones más profundas y una implementación más efectiva.

4. Los mejores MM capacitan para adaptarse a ámbitos o circunstancias cambiantes.

5. Los miembros del directorio interno rara vez necesitan tomar decisiones directas. El papel de ellos consiste en ayudar al manager general mediante la verificación o afinamiento del modelo mental del manager general.

6. Los MM múltiples introducen perspectivas múltiples.

7. Los grupos generan dinámicas y conocimientos que trascienden la capacidad individual.

8. El objetivo no es la congruencia dentro del grupo.

9. Cuando el proceso funciona, conduce a la congruencia.

10. La valía de los líderes se mide por su aportación a los MM de otros

Brincos de abstracción

Según Chris Argyris las aptitudes de aprendizaje se dividen en 2 clases: aptitudes para la reflexión y aptitudes para indagación.

Las aptitudes para la reflexión comienzan al reconocer los brincos de abstracción.

Nuestra mente se mueve a la velocidad de un rayo, lo cual hace más lento nuestro aprendizaje porque brincamos tan deprisa a las generalizaciones que no pensamos en verificarlas. Nuestra mente racional tiene gran facilidad para “abstraer” a partir de detalles concretos, sustituyendo muchos detalles por conceptos simples y luego razonando según estos conceptos.

Los brincos de abstracción ocurren cuando pasamos de las observaciones directas (datos concretos) a generalizaciones no verificadas. La mera suposición se transforma en un hecho (p.e: Laura es un superior con ciertos hábitos en los que el resto ha reparado: no ofrece elogios, no asiste a las fiestas, es muy escueta; entonces se cree que a Laura no le interesa la gente, pero no lo preguntamos. Al no distinguir entre la observación directa y las generalizaciones inferidas de la observación, no verificamos las generalizaciones. Nadie le pregunta a Laura si le interesa la gente o no, si le preguntáramos descubriríamos que si le interesa, y que por un problema de sordera que no ha mencionado resulta ser tímida en sus conversaciones)

Los brincos de abstracción también son comunes en los temas de negocios: “los clientes compran productos basándose en el precio, la calidad del servicio no es un factor”.

Los brincos de abstracción empiezan a localizarse cuando estoy dispuesto a considerar que una generalización puede ser exacta o inexacta.

Columna izquierda

Es una técnica que sirve para ver como nuestros modelos mentales manipulan situaciones para no afrontar nuestros verdaderos sentimientos o pensamientos. Este ejercicio se basa en la selección de una situación donde estoy interactuando con otras personas y no estoy obteniendo resultados concretos (estoy empantanado) Reproduzco la conversación por escrito, con forma de guión. Escribo el guión en el lado derecho de la página y lo que pienso pero callo en el lado izquierdo. pie, imaginemos una conversación con un colega, Bill, después de una importante presentación ante el jefe acerca de un proyecto en el cual trabajamos juntos. Tuve que faltar a la presentación, pero supe que se recibió desfavorablemente:

YO: Cómo anduvo la presentación?
Bill: Bien, no sé. Es demasiado pronto para decirlo. Además, aquí estamos ingresando en territorio nuevo.
YO: Bueno, que crees que debemos hacer ? Yo creo que tus planteos eran importantes.
Bill: Quizás tengas razón, pero quizás necesitemos hacer algo más que esperar.

Ahora bien, he aquí cómo luce la conversación con mi “columna izquierda”:

 

QUE PIENSO

Todos dicen que la presentación fue un desastre.



Acaso no sabe cuán mal le fue ?

O no está dispuesto a enfrentarlo ?







 

Tiene miedo de ver la verdad. Si se tuviera más confianza, quizás pudiera aprender de una situación como ésta.

No puedo creer que no advierta cuán desastrosa fue la presentación para nuestros planes.





 


Tengo que hallar algún modo de despabilar a este tío

QUE SE DICE

YO: Cómo anduvo la presentación ?




Bill: Bien, no sé. Es demasiado pronto para decirlo. Además, aquí estamos ingresando en territorio nuevo

YO: Bueno, qué crees que debemos hacer ? Yo creo que tus planteos eran importantes





Bill: No estoy seguro. Esperemos a ver que ocurre.













YO: Quizás tengas razón, pero puede ser que necesitemos hacer algo más que esperar
 


El ejercicio de la columna izquierda siempre revela supuestos ocultos y muestra cómo influyen sobre la conducta. En el ejemplo anterior, yo hago dos supuestos decisivos sobre Bill: él no se tiene confianza, sobre todo en cuanto a afrontar su mal desempeño; y carece de iniciativa. Quizás no sean ciertos, pero ambos son evidentes en mi diálogo interno y ambos influyen sobre mi modo de manejar la situación. Mi creencia en su falta de confianza se manifiesta porque yo evito decirle que la presentación fue un desastre. Temo hacerle perder la escasa confianza que se tiene o que sea incapaz de afrontar las pruebas, así que menciono el tema oblicuamente. Mi creencia en su falta de iniciativa surge cuando comentamos qué hacer a continuación. El no describe un curso específico de acción a pesar de mi pregunta. Yo lo interpreto como prueba de pereza o falta de iniciativa: se contenta con no hacer nada cuando es preciso tomar medidas, con lo cual llego a la conclusión de que tendré que ejercer alguna presión para motivarlo, o bien tomar el asunto en mis manos.

La lección más importante de la “columna izquierda” es ver cómo frustramos oportunidades para el aprendizaje en las situaciones conflictivas. en vez de afrontar nuestros problemas sin rodeos, Bill y Yo hablamos con retaceos. En vez de decidir cómo actuar para resolver el problema, terminamos el diálogo sin ningún curso de acción claro, más aún, sin ninguna definición clara de un problema que requiere acción.

Por qué no le digo simplemente que hay un problema? Por qué no digo que debemos analizar medidas para poder poner nuevamente en marcha nuestro proyecto?. Quizás porque no sé cómo mencionar estos temas con “delicadeza” para llegar a una conclusión productiva. Como los colegas de Laura, supongo que ello provocará un diálogo defensivo y contraproducente. Temo que estaremos peor que antes. Quizás evito la cuestión por cortesía o por no ser destructivo. Sea cual fuere la razón, el resultado es un diálogo insatisfactorio y opto por buscar un modo de “manipular” a Bill para que reaccione con mayor energía.

La columna izquierda me permite ver como mis razonamientos y actos pueden contribuir a empeorar una situación. El objetivo es que comparta mi perspectiva con el otro y que ambos aprendamos. Esto se llama “equilibrio entre la indagación y la persuasión”.

En muchas empresas se premia a los gerentes sólo por la capacidad de resolución de problemas, y en muchos casos logran éxito por su capacidad de persuasión sobre los demás. En una discusión entre personas muy persuasivas suele haber poco aprendizaje y se forma una bola de nieve llamada “escalada”. (como la guerra armamentista)

En general, la aptitud para preguntar no es premiada, pero con frases como ¿puede Ud. darme un ejemplo? o ¿ por qué llega Ud. a esa posición? se resuelven muchos litigios.

El aprendizaje más productivo se produce cuando los gerentes combinan persuasión con indagación.

Al operar en persuasión pura, la meta es ganar la discusión; cuando se combina con indagación la meta es hallar la mejor argumentación.

Estas sugerencias ayudan a aprender la disciplina del equilibrio entre indagación y persuasión.

Cuando Ud. expone su opinión:

· explicite su propio razonamiento. (es decir, explique cómo llegó a esa opinión y los datos en que se basa)

· aliente a otros a explorar su opinión. (¿ ves lagunas en mi razonamiento?)

· aliente a otros a presentar otros puntos de vista. (¿tiene otros datos u otras conclusiones?)

· indague las opiniones ajenas que difieren de la suya. (¿que opinas? ¿tenés en cuenta datos que yo desconozco?)

Cuando indague puntos de vista ajenos:

· si Ud. tiene supuestos sobre los puntos de vista ajenos, expóngalos con claridad y reconozca que son supuestos.

· describa los datos sobre los cuales se basan esos supuestos.

· no se moleste en hacer preguntas si no tiene genuino interés en la respuesta.

Cuando el diálogo se atasca (los demás no demuestran interés en indagar sus puntos de vista)

· pregunte que datos o lógica les podría hacer cambiar su forma de parecer.

· pregunte si hay forma de diseñar un experimento conjunto que brinde nueva información.

Cuando Ud. o el otro titubea en expresar su punto de vista o buscar ideas alternativas

· procure que tanto Ud. como el otro expresen en voz alta dónde está la dificultad.

· si hay común deseo de hacerlo, elabore con los demás maneras de superar estos obstáculos.

Todas estas sugerencias carecen de valor si uno no está dispuesto a cambiar el modelo mental de una situación; es decir, la práctica de la indagación y la persuasión significa la voluntad de exponer las limitaciones de nuestro razonamiento y de admitir nuestros errores.

Teoría expuesta y teoría en uso

El aprendizaje deriva en cambios en la acción. Para esto es vital reconocer la brecha entre las teorías que guían (lo que decimos) y las teorías en uso (las que justifican nuestros actos) pie: yo puedo decir “las personas son dignas de confianza” (expuesta) pero no ayudar nunca a mis amigos (en uso) Esta brecha puede ser parte de mi visión y no necesariamente de una actitud hipócrita. Si es por un problema de visión, entonces existe potencial para un cambio creativo. El problema no está en la brecha sino en decir la verdad sobre esa brecha.

Como resulta muy difícil ver las teorías en uso, se suele necesitar la experiencia de otra persona para detectarlas. “El ojo no puede verse a sí mismo”

Ver aquí la segunda parte de LaQuinta Disciplina de Peter Senge

 

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