Libros Resumidos: La empresa viviente. Arie de Geus. |
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Definiendo la empresa viviente 2. Cohesión e identidad → habilidad innata de una compañía para construir una comunidad y una persona para sí. 3. Tolerancia → (y descentralización) son ambas síntomas de la conciencia ecológica de la organización: edificar relaciones constructivas dentro y fuera de sí. 4. Conservadurismo financiero → capacidad de gobernar el propio crecimiento y evolución de manera efectiva. |
Estos cuatro factores no son las respuestas para sobrevivir a las demás
compañías, sino que representan sólo el comienzo de una indagación acerca de la
naturaleza del éxito de las organizaciones comerciales y su papel en la
comunidad. El estudio de Shell llevó a De Geus a considerar y hablar de una
compañía como de una entidad viviente. Todas las compañías exhiben la conducta y
ciertas características de las entidades vivientes, todas las compañías
aprenden, tienen una identidad, construyen relaciones con otras entidades,
crecen y se desarrollan hasta que se mueren. Considerar una compañía como una
entidad viviente es el primer paso para incrementar su expectativa de vida.
“Este libro es acerca de la idea de la compañía viviente, sus cimientos
filosóficos, su aplicación en la práctica, y el poder y la capacidad que parecen
provenir de adoptarla.”
Los analistas financieros, los accionistas y ejecutivos nos dirán que las
corporaciones existen para proveer un retorno financiero, los economistas
ofrecen una definición más amplia: existen para suministrar productos y
servicios. Los políticos afirman que existen para proveer trabajo y el bien
público. Desde el punto de vista de la organización que aprende, Arie De Geus
afirma que todos estos propósitos son secundarios: Como todos los organismos, la
compañía viviente existe primeramente para su propia supervivencia y
mejoramiento: para realizar su potencial y hacerse tan grande como pueda. (Cada
uno de nosotros existimos para vivir y prosperar, desempeñarnos en el trabajo y
obtener dinero es sólo un medio conducente a ese fin.)
APRENDIZAJE
CAPITULO 1
EL PASO DESDE EL CAPITALISMO A UNA SOCIEDAD DE CONOCIMIENTO
Económicamente se espera que las empresas tengan como meta primaria la
rentabilidad, pero adoptar ese criterio puede generar conflictos con la
longevidad y la expectativa de vida de la compañía. Frente a este dilema los
managers renuncian a innovar y eligen el camino de mayor retorno de la
inversión. Para De Geus la dicotomía entre rentabilidad y longevidad es falsa.
Ya no resulta necesario optar por una de las dos. El éxito corporativo y la
longevidad están fundamentalmente interrelacionados de una manera tal que , hoy
en día, es cualitativamente diferente de la relación entre el éxito y la
longevidad que se daba en el ambiente económico de hace cinco décadas. Es decir,
el criterio de management convencional permanece enfocado en la idea de
conservar y maximizar el capital, mientras que el mundo de los negocios ha
cambiado: pasó de uno dominado por el capital a otro dominado por el
conocimiento.
La teoría económica elemental enseña que siempre hubo tres fuentes de riqueza:
la tierra, los recursos naturales (el capital), y el trabajo. La combinación de
las tres crea los productos y servicios que la comunidad necesita para su
bienestar material. Desde un primer momento, el factor crítico del éxito
económico fue la tierra. A fin de la Edad Media y principios del siglo veinte el
capital (los recursos materiales) pasó a reemplazar a la tierra como primer
factor en la generación de la riqueza. En algún momento del siglo veinte las
naciones occidentales pasaron de la era del capital a la del conocimiento
(trabajo). Pocos managers advirtieron en ese momento que el capital estaba
dejando de ser escaso. El conocimiento reemplazó al capital como factor de
producción escaso: la clave para el éxito corporativo. Los que tuvieran
conocimientos y supieran cómo aplicarlos serían en adelante los miembros más
ricos de la sociedad: los especialistas en tecnología, los asesores de
inversión, los artistas creativos y los facilitadores de las nuevas
concepciones.
Éxito económico versus aprendizaje
Durante los años 50 las universidades y escuelas de negocios enseñaban a sus
alumnos, entre ellos De Geus, acerca de lo que el autor hace llamar ahora
“empresa económica”. Este tipo de organización presentaba rasgos muy
reconfortantes: era racional, calculable y controlable. Éstos jóvenes aprendían
dicha definición con entusiasmo y no daban cuenta de que, a esa altura,
resultaba una descripción inadecuada del éxito corporativo real.
De Geus en su primer lugar de trabajo: la refinería de Shell, notó algo que no
había sido mencionado en la escuela de negocios: la gente. La refinería estaba
colmada de gente y le resultaba llamativo que las compañías no fueran siempre
racionales, calculables y controlables. Hoy el autor reconoce que la compañía
económica es una abstracción que tiene poco que ver con la realidad de la vida
corporativa. Ésta concepción de empresa ignora las dos fuerzas más
significativas que actúan sobre las organizaciones de hoy: la transición hacia
el conocimiento como factor más crítico de la producción y el mundo cambiante en
el que se desenvuelven actualmente las compañías.
Para hacer frente a un mundo cambiante, toda entidad debe desarrollar la
capacidad de adaptarse y cambiar, de desarrollar nuevas habilidades y actitudes;
en resumen, la capacidad de aprender. Una compañía exitosa es la que puede
aprender eficazmente.
Cuando el éxito esta basado en el aprendizaje
Hasta ahora establecimos la definición de que el elemento crítico de las
organizaciones sufrió un cambio yendo del capital a pasar a ser el conocimiento.
Esto no quiere decir que los activos de capital no sean importantes, son
vitales. Desde una orientación de aprendizaje, nutrir a las personas y nutrir
los capitales se refuerzan entre sí.
De Geus vivió una época de crisis, de bajo retorno de la inversión y por ende,
de recortes generales en la empresa Shell. Durante los debates para solucionar
este problema recuerda una voz solitaria preguntando: ¿y qué con la pérdida del
potencial humano de experiencia y lealtad? Este debate tiene lugar hoy en muchas
compañías.
Para los extraños (todos los expertos, académicos y las mediciones de éxito
gerencial) los managers son juzgados y medidos en términos económicos: retorno
de la inversión y activos de capital. Por experiencia, los managers reconocen
que el núcleo de la naturaleza de su compañía, su corazón, es su existencia como
una comunidad de trabajo continuo, una compañía que esta viva y que aprende.
CAPITULO 2
LA MEMORIA DEL FUTURO
Para sobrevivir y prosperar en un mundo volátil se requiere un management que
sea sensible al entorno de su empresa. El aprendizaje comienza con la
percepción. La mayoría de las compañías duraderas estudiadas por De Geus había
anticipado la necesidad del cambio por lo menos una vez en su vida. Esta
habilidad para lograr el cambio no depende sólo de percibir el mundo exterior
sino que depende del total de las cuatro características de una compañía
viviente: adaptación al mundo exterior (aprender), carácter e identidad
(persona), relaciones dentro y fuera de sí (ecología) y desarrollo a través del
tiempo (evolución).
Un ejemplo concreto de esto es la empresa sueca Stora. En un momento esta
compañía debió pelear con el rey de Suecia para mantener su independencia e
identidad. En los siglos siguientes, mientras afrontaba las cambiantes fuerzas
sociales y políticas, la empresa iba modificando continuamente su negocio. Sus
tecnologías de producción también cambiaron: del vapor a la combustión interna,
la electricidad y actualmente el microchip. Stora se las arregló para efectuar
dramáticos cambios sin sacrificar, en el proceso, su identidad corporativa ni su
vida empresarial. Este tipo de empresas reaccionaban anticipándose a los
acontecimientos, por previsión antes que por necesidad.
Cambiando para adaptarse al mundo exterior
Los cambios sociales crean continuamente nuevas oportunidades de empleo y nuevos
mercados, mientras que los viejos mercados vacilan. Los cambios fundamentales en
el mundo exterior –un ambiente de negocios turbulento- requieren un continuo
gerenciamiento para el cambio dentro de la compañía. Esto significa hacer
cambios fundamentales y continuos en las estructuras internas.
Una vez que hayan sido implementadas las nuevas soluciones para estar en armonía
con el mundo circundante, la compañía no es más la misma. Ha pasado a una nueva
fase de su vida. Esta es la esencia del aprendizaje y para llevarlo a cabo la
empresa debe ver claramente qué es lo que sucede en su entorno. ¿Por qué hay
tantas compañías aparentemente tan ciegas y sordas a lo que sucede en torno de
ellas? Se propusieron cinco respuestas diferentes a esa pregunta.
Teoría 1
Los managers son estúpidos
Obviamente, esta teoría supone que los managers son idiotas, ya sea ciegos,
sordos o directamente estúpidos. Al autor nunca le gusto esta teoría ya que la
mayoría de los managers que conoció en los círculos de negocios no eran ciegos,
sordos ni estúpidos.
Teoría 2
Sólo podemos ver cuando una crisis nos abre los ojos
Según numerosos psicólogos uno no debería cambiar solo por hacerlo. Cuando el
cambio se requiere para sobrevivir, la resistencia debe vencerse y la única
manera de que eso suceda es con dolor. El equivalente corporativo del dolor es
la crisis. En el calor de una larga crisis la organización sentirá el dolor y se
convencerá de que hay que hacer algo. Las decisiones deben tomarse rápidamente;
el management autocrítico, heroico, prospera. Por lo tanto, para actuar
preventivamente, la compañía debe reaccionar frente a las señales, antes que al
dolor.
Teoría 3
Solamente podemos ver lo que ya hemos experimentado
Esta teoría el autor la presenta con un claro ejemplo de un jefe tribal, de una
tribu aun en la edad de piedra, llevado a Singapur, un moderno puerto de mar con
edificios, puentes y grandes barcos. De todas las maravillas que había visto,
sólo una cosa le pareció importante: un hombre transportando más bananas que las
que jamás había pensado que alguien pudiera transportar. El jefe tribal no pudo
relacionar los edificios y grandes barcos, solo le encontró sentido al hombre
transportando bananas. Esta explicación supone que las compañías antiguas habrán
acumulado mucha más experiencia de la cual extraer vínculos significativos con
las nuevas percepciones.
Teoría 4
No podemos ver lo que nos resulta emocionalmente difícil de ver
Esta teoría intenta explicar mediante el ejemplo de empresas petroleras que
luego de una muy buena racha, de buena rentabilidad y beneficios, llegada la
crisis por la caída de los precios del petróleo, los managers deben efectuar
cambios fundamentales en la dirección de la compañía que resultan emocionalmente
difíciles. Cambiar de dirección nunca es divertido para la gente que estuvo al
frente en la época anterior.
Teoría 5
Podemos ver sólo lo que es relevante a nuestra idea del futuro
Según el trabajo del neurobiológico David Ingvar el cerebro humando intenta
constantemente interpretar el futuro creando instintivamente planes de acción y
programas para el futuro. “Si pasa esto, haré tal cosa”: no son predicciones,
son atajos en el tiempo hacia un futuro anticipado: son “memorias del futuro”.
Mediante esta investigación el autor intenta explicar que no percibimos una
señal del mundo exterior a menos que sea relevante para una opción de futuro que
hayamos elaborado en nuestra imaginación. Según De Geus, esta teoría explica por
qué los managers no reconocen los acontecimientos externos a tiempo para evitar
la crisis.
CAPITULO 3
HERRAMIENTAS PARA LA PREVENCIÓN
Predecir el futuro es muy diferente a crear clases de atajos alternativos de
tiempo hacia el futuro que sugiere el trabajo de David Ingvar. El futuro no
puede ser predicho, pero, aún si se lo pudiera predecir, no nos atreveríamos a
actuar en función de la predicción.
Los managers tienden a pasar muchas horas debatiendo cómodamente la probabilidad
de un futuro u otro, sin arribar a ninguna conclusión. Construir uno o más de
los atajos de tiempo mentales de David Ingvar nos permitiría construirnos una
serie de memorias del futuro –anticipaciones de sucesos que podrían o no tener
lugar-. De esta manera estaríamos preparados y no tendríamos que tratar de
predecir el futuro, porque podríamos apoyarnos en nuestro recuerdo de los muchos
futuros que habríamos ya visitado.
La planificación y la ilusión de certidumbre
Se desarrollaron una serie de “herramientas para la previsión” bajo el nombre
genérico de “planificación”. El planeamiento fue típicamente visto como la tarea
de reducir la incertidumbre a través de la predicción. A partir de 1940 la
planificación encontró su lugar en la función financiera de las compañías, en el
sector contabilidad. En 1967 surge la “Máquina de Planeamiento Unificado” (MPU).
Este sistema de predicción financiera de última generación era adecuado sólo
para épocas de estabilidad ya que cuando el entorno se hacía turbulento y
anticipar el futuro resultaba un factor más crítico, la MPU suministraba datos
equivocados.
La experiencia de Shell con la planificación por escenarios
Esta táctica denominada planificación por escenarios resultaba muy adecuada para
construir memorias del futuro. En la planificación por escenarios existe siempre
más de un escenario posible y cada escenario es simplemente una historia
imaginaria acerca del futuro.
A diferencia de Herman Kahn, conocido futurólogo que dio nombre a los
escenarios, los planificadores de Shell permanecieron concentrados solamente en
el futuro de la industria petrolera. Los nuevos planificadores no ignoraban los
asuntos del petróleo y la energía pero miraban en busca de las “fuerzas
rectoras” del cambio que podían provenir de cualquier sitio y en definitiva
afectar el mundo de la energía y el petróleo.
Los escenarios también aguzan el juicio de los managers acerca del significado
de esas fuerzas, proveyéndolos de nuevas maneras de agruparlas y considerarlas.
Invertir su tiempo en discutir un escenario les permite a los managers ver
interacciones a largo plazo, les da un contexto en el cual pueden considerar
todas las fuerzas.
El número de escenarios a analizar por el manager es importante. Lo ideal es que
no sea una cifra impar ya que eligen “el que esta en el medio” ni tampoco que
sean numerosos escenarios porque confundiría al manager. Según el autor, dos es
probablemente un buen numero para ejercicios de escenarios.
Los escenarios ayudan a los managers a ver más allá de sus propios perjuicios,
pero también debe tomarse en cuenta los perjuicios del narrador de la historia
para ese escenario. Algunos escritores relatan escenarios “normativos”: imágenes
que convencerán a los oyentes de unírseles en crear o anticipar mundos
alternativos. Otros escritores son más inductivos y tienden a dejar que la
historia evolucione durante el curso de un año o dos que lleve su investigación,
con poca previsión de adónde llevaran sus datos.
Los escritores de escenarios deben tener un alto grado de aceptación en los
círculos del management de línea, ya que la situación o escenario que debe
plantear a los managers genera un cierto rechazo emocional por parte de los
managers. Los managers deben acordar que los temas principales de los escenarios
merecen ser retenidos en la mente, por desagradables o improbables que
parecieran los detalles de estos temas.
En el año ´70 los escenarios se hicieron regla de planificación y los
presupuestos de las empresas debían ser cotejados contra los últimos escenarios
“en vigeur”. Si querían que sus presupuestos fuesen aprobados, debían tener
preparados los contra-argumentos para el escenario actual.
El nexo entre los escenarios y la acción
La oportunidad y cuantificación de estos acontecimientos o cambios de tendencia
no siempre coincidían con la pronosticada, pero los escenarios muchas veces
resultaban muy claros acerca de los resultados y connotaciones del cambio. Los
planificadores de escenarios de Shell predijeron las crisis de energía de 1973 y
1979, el crecimiento de la conservación de la energía y la reducción de la
demanda de petróleo, la evolución del movimiento ecológico global, y hasta la
desaparición de la Unió Soviética. Esto le dio a Shell una importante ventaja
competitiva.
Los escenarios estaban hechos para obligar a los managers a cuestionarse sus
hipótesis y reorganizar sus mapas mentales internos sobre la realidad, estaban
hechos para que dijeran: “¡Ah! ¡Ahora entiendo lo que sucede!”. En el grupo de
planeamiento de Shell se podía ver que habían registrado predicciones pero no
podían ofrecer a los escépticos ninguna evidencia demostrable de que, la empresa
en su conjunto, hubiera modificado su conducta o se hubiera hecho más adaptable.
Por lo tanto el autor se planteó que quizás ésta cuestión no tenía nada que ver
con los escenarios, sino con el proceso de toma de decisiones que se suponía que
debían influenciar.
CAPITULO 4
LA TOMA DE DECISIONES COMO UN PROCESO DE APRENDIZAJE
Los puntos de vista heredados de las prácticas y teorías académicas y de
managemet suponen que estas dos actividades, aprender y tomar decisiones, tenían
que estar completamente separadas. No hay necesidad de aprender durante el
proceso de decidir; ya han aprendido todo lo que necesitan saber.
La realidad de la toma de decisiones
Durante los años `80 el autor comenzó a rechazar las hipótesis prevalecientes.
Podía fácilmente ver por sí mismo que la toma de decisiones era un proceso de
aprendizaje. Era antes que nada un proceso social, simple, no heroico y no
científico. Las reuniones de toma de decisiones se desarrollan a través de la
conversación y este proceso de conversar atraviesa cuatro etapas:
1. Percibir. Se convoca una reunión porque alguien ha visto u oído sobre un
acontecimiento o fenómeno que está fuera del devenir normal del negocio.
2. Incorporar. Comprender la relación del acontecimiento con nuestro ámbito de
negocios conocido e incorporar el cambio a nuestros conocimientos previos.
3. Concluir. La comprensión compartida conduce a planes de acción. “¿Y qué
pasaría sí…?”. Desde ese momento en adelante la reunión se hace aún más
desordenada y sin embargo, más productiva.
4. Actuar. Finalmente estamos listos para la implementación y la acción. La
única relevancia del proceso de toma de decisiones reside en la acción que
resulta de ella.
Estos cuatro elementos son vistos por los psicólogos como los elementos que
definen el aprendizaje. Cada acto de toma de decisiones es un proceso de
aprendizaje.
Aprender por acomodación
Jean Piaget ha propuesto que existen dos tipos de aprendizaje: asimilación y
acomodación. Aprender por asimilación significa adquirir información para la
cual el que aprende ya tiene estructuras incorporadas para reconocer y dar
significado a la señal. En el otro tipo de aprendizaje uno para por un cambio
estructural interno en sus creencias, ideas y actitudes. Es un proceso
experimental por el cual uno se adapta al cambiante mundo a través de ensayos en
profundidad en los que uno participa plenamente, con su alma e intelecto, sin
saber cuál va a ser el resultado final, pero sí sabiendo que uno será diferente
cuando llegue al otro lado.
Los problemas del aprendizaje convencional
Si la toma de decisiones es un aprendizaje, entonces todas las empresas aprenden
todo el tiempo. No existe la necesidad de construir una organización que
aprende; uno ya tiene una organización que aprende. Las maneras tradicionales en
que la mayoría de las organizaciones realiza su aprendizaje son inadecuadas, sus
reuniones de toma de decisiones presentan desventajas:
• Son lentas.
• Limitan las opciones. No se exploran varias alternativas.
• Dependen del aprendizaje por experiencia, en vez de la simulación.
Experimentan la decisión directamente de la realidad.
• Alimentan el temor. Se adelantan a pensar en las consecuencias.
Las decisiones basadas en el aprendizaje por asimilación pueden tener resultados
peligrosos.
Aprendiendo a jugar, y jugando a aprender
Las situaciones de aulas se asimilan fácilmente a las de una reunión de
directorio. Jugar con juguetes es muy diferente a practicar un juego o un
deporte. No hay manera de ganar. El jugador se halla simplemente experimentando
con un objeto que de alguna manera representa la realidad. Jugar es experimentar
con un juguete que el jugador acepta como la realidad sin tener que temer por
las consecuencias. Jugar es aprender.
Cuando Shell debe construir en el Mar del Norte una plataforma de perforaciones
no experimenta directamente con la realidad. Se construye, primeramente, un
modelo a escala y se somete el “juguete” a todas las fuerzas imaginables de olas
y viento. Entonces, y sólo entonces, se construye la plataforma real.
Construyendo el juego Lego del manager
A partir del trabajo de Seymour Papert los investigadores de Shell intentaron
introducir la construcción de modelos de ordenador (computadora) para que los
managers jugaran con ellos. Desafortunadamente, la construcción de modelos de
ordenador era tan compleja que no se podía disponer de modelos accesibles en
tiempo real (tardaba meses su elaboración).
Más adelante con el desarrollo de un software llamado Stella, se pudo disponer
de modelos que pudieron ser operados en tiempo real y que también presentaban
fórmulas que representaban la manera en que interactuaban las variables en la
realidad. ¿Cuál era la diferencia que establecían los modelos? El proceso de
aprendizaje (de tomad e decisiones) se aceleraba en un factor de dos o tres;
resultaba ahora entre dos o tres veces mas rápido el implementar un nuevo
sistema interno. A Shell el hecho de reorientarse a crear un sector comercial y
a desarrollar el apoyo necesario para ese sector le llevo entre seis y siete
meses, cuando en el pasado decisiones similares habían tomado 18 meses o más.
Lo que los ordenadores no pueden hacer
A fines de los `80 los modelos comenzaron a ser problemáticos en la primera fase
de cada ejercicio de aprendizaje de equipo: la captura de los modelos mentales
de los miembros del mismo. Esta tarea constaba de tres partes: (1) capturar el
modo de ver (a menudo inarticulado) que un grupo de gerentes tenía sobre su
mundo; (2) mapear ese conocimiento de una manera visual, bidimensional, en la
pantalla de un ordenador; y (3) crear el modelo de ordenador en tiempo real, con
los managers presentes.
Este proceso a menudo no llegaba a su fin. Se manifestaba un retorno a las
viejas actitudes de sospecha hacia las “cajas negras” del ordenador y en vez de
efectuar una simulación de sus experiencias y aprender acerca de la realidad
externa, se convertían en críticos del modelo. A veces, les preocupaba poco el
entender la situación descrita por la simulación ya que centraban sus esfuerzos
en dominar el juego para marcar mejor puntaje que el jefe. Quieren mejorar en el
juego en vez de aprender lo que el juego les puede enseñar.
De modo que se eliminó el uso del ordenador y se retomaron técnicas de mapeo
donde se anotaban las ideas en unos hexágonos magnéticos colocados en el
pizarrón. De esta manera les resulto más fácil pasar de allí a una segunda fase
en la cual los conceptos del equipo se convertían en un modelo del sistema. Los
modelos de ordenador dan al equipo su única manera de descubrir las
“consecuencias contraintuitivas” de sus acciones –los resultados de largo plazo,
no anticipados, muy alejados de las políticas y opciones internas-. Aceptar este
concepto significa enfrentar la dificultad de convertir el mapa de hexágonos
agrupados (o diagrama de lazos causales) en un modelo de ordenador totalmente
cuantificado.
¿Por qué no jugamos todo el tiempo en los negocios?
El proceso de toma de decisiones en realidad es en cualquier compañía un proceso
de aprendizaje y que existen maneras de mejorar la velocidad, y posiblemente la
calidad, de las decisiones. Las decisiones no pueden tomarse de la vieja manera
autoritaria, necesitan interacción, reflexión intuitiva y el apoyo de modelos
mentales colaborativos, necesitan juego, necesitan aprendizaje.
Los manares no piensan sobre su trabajo en términos de aprendizaje. Tener que
“aprender” algo significaba en primer lugar que uno no lo sabía, y en ese
momento se consideraba mucho mejor mentir y emitir cualquier respuesta que
admitir que uno no sabía. Es por ello que el autor De Geus no pudo trasmitir sus
ideas de “la organización que aprende” a los gerentes.
Sólo logro trasmitirla “de afuera hacia adentro”, ya que en conferencias no lo
escuchaban o parecían ser indiferentes a sus ideas, se propuso publicar un
artículo en la Harvard Business Review acerca del aprendizaje de empresas. De
esta manera los altos gerentes pusieron atención sobre el tema.
Finalmente, si las compañías no adoptan la hipótesis de “acelerar el
aprendizaje” y el concepto de “juego”, sufrirán el efecto, serio y de largo
plazo, de aprender mas lentamente que sus competidores.
PERSONA
(IDENTIDAD)
CAPITULO 5
SÓLO LOS SERES VIVIENTES APRENDEN
Es imposible hablar de aprendizaje organizacional sin tratar de pensar acerca de
toda empresa como un ser viviente. El autor relata una experiencia suya vivida
en Shell Brasil en donde ocupaba el cargo de director. La compañía del gobierno
Petrobras había sido previsora al establecer líneas de suministros para
acompañar el crecimiento económico que presentaba Brasil durante el “milagro
brasileño” (15 años de crecimiento económico ininterrumpido). Llegada la crisis
del petróleo a empresas privadas (como Shell) se les permitía a regañadientes
importar petróleo y venderlo en el mercado local.
Las voces “nacionalistas” exigían que se les quitara a las empresas extranjeras
su último valuarte en la venta del petróleo. Decían que usaban su poder creando
faltantes artificiales para satisfacer sus propios intereses egoístas y
manipulaban a los mercados con el fin de aumentar sus ya obscenas ganancias. El
autor no se reconocía a si mismo o a sus colegas en las descripciones que
suministraban la prensa y los políticos brasileños. Se dio cuenta que no tenía
nada que temer ya que los ataques estaban enfocados sobre la compañía y no sobre
las personas que trabajaban en ella.
La “persona” de un ser viviente
De Geus fue introducido al concepto de persona aplicado a una entidad a través
del trabajo del psicólogo William Stern. Durante sus estudios en los años `50 de
ciencias económicas las enseñanzas estaban enfocadas hacia temas como la
mensurabilidad, predictibilidad, causalidad y las respuestas sin ambigüedades.
Las teorías postulaban el nomo economicus: una persona perfectamente racional
que siempre operaba por su propio interés, con razones claramente definidas para
cada de sus acciones y decisiones.
Estas fórmulas poco decían acerca de la conducta real del homo sapiens, que es
inmensurable, impredecible, inescrutable y profundamente ambigua. Según Stern,
cada ser viviente tiene una integridad indiferenciada, con su propio carácter,
que él denominó persona. La persona representa el cuerpo y alma juntos, y tiene
varias características:
• La persona se halla orientada hacia metas, quiere vivir lo más posible y
desarrollar su potencial.
• Tiene conciencia de sí misma.
• Está abierta al mundo exterior. Los elementos del afuera –tales como los
alimentos, bacterias, polvo, luz y vibraciones sonoras- entran constantemente en
el sistema humano.
• Está viva, pero tiene un tiempo de vida finito.
El homo economicus era, por lo tanto, una cosa. No tenía ninguna meta o
voluntad; existía solamente para reaccionar ante otras fuerzas (tales como la
oferta y la demanda). En cambio, el homo sapiens era inescrutable precisamente
porque estaba dotado de voluntad. Ellos actúan en función de sus propios
propósitos, que los economistas no pueden predecir.
La escalera
Stern dijo que un ser viviente siempre tiene una estructura jerárquica, la
escalera es la expresión de esa estructura jerárquica:
Hay siempre componentes más pequeños dentro de nuestras personas, y somos
siempre componentes de personas más grandes que nosotros. Somos una unitas
multiplex: somos uno, mirados desde afuera, y somos varios si se nos mira desde
adentro.
Shell Brasil es un sistema viviente dentro del grupo Shell. Shell Brasil es
regido por su autopreservación y su autodesarrollo, igual que lo son los
sistemas de orden superior de los cuales ellos son una parte subordinada. Una
compañía como Royal Dutch / Shell tiene su propia escala de personas que tendía
un aspecto como este:
Consideremos cómo estas unidades cumplen con el criterio de William Stern para
una persona viviente:
• Cada una de estas unidades está orientada a metas, está gobernada por la
autopreservación y el autodesarrollo.
• Como una persona individual, la conducta de una corporación (o de sus
unidades) no puede ser explicada únicamente a través de causas y efectos
externos.
• Cada unidad de la compañía es consciente de sí misma.
• Todo aquel que se encuentre asociado con cualquiera de estas unidades está al
tanto de sus límites, de quién está incluido o está excluido.
• Cada unidad se encuentra abierta el mundo exterior. La gente y las ideas
continuamente ingresan a una compañía y la dejan, de la misma manera que un ser
humano intercambia información y material a través de sistema digestivo, poros,
ojos y oídos.
• Cada unidad de una corporación en tanto viva, tiene un tiempo de vida finito.
Los managers preferirían que el mundo de los negocios fuera como el mundo de las
cosas: siempre en armonía, pasivo, sin ninguna voluntad propia. En cambio, al
ser una entidad viviente, una compañía está siempre insegura, nunca estable,
siempre sujeta a las cambiantes relaciones entre ella y el mundo exterior.
A partir de ésta comprensión, De Geus comenzó a ver una salida a su dilema en
Shell Brasil: definir la manera en que Shell Brasil podía mantener su identidad
mientras permanecía abierta a su entorno exterior.
Introcepción
Es importante que las corporaciones pusiesen aprender debido a una facultad
denominada “introcepción”. Esta capacidad de los seres que aprenden es la
habilidad de ser consciente de la propia posición y actitud frente al resto del
mundo.
Stern sugirió que introcepción era uno de los tres tipos de interacciones entre
una entidad y el mundo circundante. El primer nivel era simplemente una relación
biológica a las amenazas, estímulos, materias primas y acomodación al entorno.
El segundo nivel de interacción involucra experiencias directas y encuentros con
el mundo cuando sentimos armonía con él. Cuando la tensión excede un umbral por
encima del cual no la podemos tolerar por más tiempo y alcanzamos la crisis
entramos en un tercer nivel: el nivel de los valores y creencias. No
necesariamente se necesita una crisis para alcanzar este nivel, también se puede
llegar a él a través de la reflexión sostenida. A partir de este último nivel,
la persona comienza a hacerse preguntas que impulsan a un proceso de
construcción de una mayor conciencia, proceso que Stern denominó “introcepción”.
Cuando la persona y el mundo no son compatibles
Según la teoría de Stern, cuando se presenta una crisis donde los valores y
principios de la empresa se encuentran fuera de lugar, la solución
intuitivamente más atractiva –atenerse con rapidez a los propios principios
morales y abandonar el país- haría a menudo el mayor daño en el largo plazo.
El autor postula como ejemplo sus vivencias como directivo de Shell de Sudáfrica
donde regía el sistema del apartheid y la intencione de Shell era retirarse del
país. De Geus decidió finalmente quedarse por dos razones: (1) no estaba seguro
de saber conducir de manera efectiva una retirada de esa escala y significación;
los activos no podían ser llevados. (2) la segunda razón tenía que ver con la
introcepción: si uno quiere cambiar realmente la sociedad sólo podría lograrlo
operando de adentro hacia fuera, a partir de la colisión de diferentes sistemas
de valores en un mismo ambiente, trabajando desde adentro como parte de la
comunidad sudafricana.
Tomo esta decisión sobre la base de dos experiencias previas de países
africanos. La primera, en Angola, donde se había desatado una revolución
marxista en el entorno y la situación era peligrosa para la gente de Shell.
Shell Angola cerró y se fue del país. Esto generó un éxodo de Angola, hubo un
retorno masivo de refugiados desde Angola hacia Lisboa, la clase media de Angola
desapareció.
La segunda experiencia se sitúa en Etiopía donde tuvo lugar otra revolución
africana. Habría sido muy fácil haber cerrado Shell Etiopía, pero su máximo
ejecutivo se hizo la idea de que quería permanecer en el país. Todas las mañanas
contaba a sus empleados y si llegaba a faltar alguno y se confirmaba que estaban
en manos de revolucionarios, amenazaba con dejar de entregar combustible al
ejército. Sólo perdió un hombre y al final de la crisis Shell Etiopía era la
única empresa multinacional de Occidente que todavía permanecía en el país.
¿Quién pertenece?
De Geus se hallaba continuamente consciente del nivel de “identificación” en
todos aquellos con los que se relacionaba. Podía encontrar un vendedor de
Pakistán y saber que él era “uno de ellos”, una persona de Shell en la que podía
confiar. Podía conocer a un miembro no ejecutivo del directorio y no reconocerlo
como una persona de Shell y automáticamente saber que él tampoco se sentía uno
de nosotros.
La necesidad de cohesión entre los miembros existe en todas las organizaciones,
no solamente las empresas. Un nuevo miembro debe aceptar la declaración de
Principios de Negocios y la violación de estos principios sería considerada una
falta grave, generalmente seguida de la expulsión.
Las fusiones y reducciones de empresas tienden a desgarrar a las compañías
precisamente porque afectan su necesidad de cohesión, fuerzan los vínculos entre
los valores de la compañía y los valores de sus miembros.
CAPITULO 6
GERENCIAR PARA RENTABILIDAD O PARA LONGEVIDAD
¿Hay elección?
Existen dos tipos diferentes de compañías comerciales distinguibles por su razón
primaria para realizar negocios. El primer tipo de empresa opera un propósito
puramente “económico”: producir los máximos resultados con los mínimos recursos.
La compañía económica no es una comunidad de trabajo, excepto incidencialmente.
Es una máquina corporativa. Es perfectamente legítimo querer tener una máquina
corporativa con el exclusivo propósito de obtener recursos para esa persona o
para ella y su familia. Sólo un pequeño grupo de gente califica para ser “uno de
nosotros” en el circulo íntimo. El resto de la gente entregaría su tiempo y
experiencia a cambio de dinero, y sentirían poca lealtad a la empresa como
entidad, poca confianza hacia los directivos de la compañía y pocos deseos de
rendirles a pleno. Los potenciales aspirantes trabajaran pensando en el momento
en que se puedan ir a otra empresa. El autor metaforiza a este tipo de empresa
como un charco de agua: las gotas de agua permanecen en su lugar; cuando llueve
se ensancha pero las gotas originarias del centro permanecerán en su posición.
El segundo tipo de empresa tiene el como propósito perpetuarse como una
comunidad en marcha. Este tipo de empresa tiene la longevidad de un río. Si
llueve el río se ensancha. Si brilla el sol se encoge, pero para que el río
desaparezca requiere de una larga y severa sequía. Ninguna gota permanece en su
centro por mucho tiempo. Una compañía mediante la elaboración de reglas para la
continuidad y el movimiento de su gente, puede emular la longevidad y la pujanza
del río. Este tipo de “empresa-río” es primariamente una comunidad aunque el
retorno de la inversión sigue siendo importante; es un medio para ese fin. Se
debe tener cuidado con los distintos procesos necesarios para construir una
empresa río: definir la pertenencia, establecer valores comunes, reclutar la
gente, desarrollar sus capacidades, evaluar su potencial, cumplir con el
personal, manejar las relaciones con extraños y establecer políticas para dejar
la empresa elegantemente.
Los límites de la identidad
La empresa-río mantiene su identidad cohesiva y los valores de la compañía
coexisten con los valores de los individuos dentro de la corporación; esta es la
introcepción que se halla por dentro de la compañía. Los miembros deben
compartir el conjunto de valores institucionales que se encuentran en el núcleo
de la persona de la compañía. La cohesión es la fuerza por la cual las moléculas
de un sólido se mantienen juntas y en la compañía representa el tirar todos
juntos del carro de los empleados.
En una empresa viviente, la cohesión y la diversidad existen juntas. La compañía
esta unida por una sola identidad, pero la gente y las subestructuras presentan
una gran variedad de características y potenciales distintos. La cohesión con
variedad puede significar que la compañía tiene miembros por los que no
necesariamente debemos sentir una profunda simpatía emocional. La cohesión puede
significar tener que soportar a gente que no nos gusta, y esto es considerado
por De Geus una bendición camuflada.
Valores en común
Los empleados de una empresa-río adhieren a un conjunto de valores en común.
Ellos creen que las metas de la compañía los ayudará a alcanzar sus propias
metas individuales. Personas y entidades se encuentran en constante diálogo e
intercambio con el mundo que los rodea, esto significa que se hallan
continuamente comparando sus propios valores, a través de la introcepción,
contra aquellos del grupo mayor. Las metas de cada miembro deben ser armonizadas
con las metas de la comunidad en su conjunto.
El estudio de Shell sobre la supervivencia de las compañías revelo una relación
muy sugestiva entre la longevidad de las compañías y el fuerte sentimiento
respecto de sus valores que estas demostraban. Estos valores se remontaban hasta
el fundador de la compañía donde el se realizaba una especie de declaración
sobre la misión de la compañía y su visión de lo que quería que fuese la misma:
una definición de su yo. No debería confundirse esto con las actuales
declaraciones de misión y visión que están redactadas en tiempo futuro y no
hablan de cómo es la compañía en el momento actual, sino de lo que será.
Los fundadores y gerentes de las compañías longevas sabían o intuían que la
misión de la vida de una comunidad de trabajo no era ofrecer un producto o
servicio en particular, sino sobrevivir: perpetuarse a sí misma como una
comunidad de trabajo.
Uniéndose a la corriente: Políticas de reclutamiento
Las empresas-río son muy selectivas con la gente que incorporan y, como el agua
de un río, el personal de la comunidad cambia constantemente. Se debe prestar
siempre atención a asegurar el flujo regular de nuevos talentos para revitalizar
la compañía. Si los tiempos son difíciles y se decide recortar abruptamente el
reclutamiento por un cierto número de años, entonces pagarán un alto precio los
sucesores de los gerentes que tomaron esta decisión. La calidad de los gerentes
principales de la compañía dependerá en parte de la calidad de reclutamiento que
tenga a lugar hoy.
En una compañía económica el ritmo de reclutamiento se maneja con los números.
Sí la compañía tiene mas demanda para su producto que la que le permite su
capacidad actual, admite nueva gente (y máquinas). Cuando la demande mengua, la
empresa reduce su capacidad expulsando gente.
En una empresa-río el reclutamiento es un rito de pasaje. Representa el primer
momento para comprobar la aceptabilidad entre el nuevo miembro y la comunidad.
Los miembros deben tener las calificaciones (profesionales) adecuadas, pero la
armonía entre el miembro y la institución resulta igualmente importante.
Desarrollo de la gente
Durante los primeros dos o tres años algunos de los nuevos individuos reclutados
se van, deciden que no encajan. Pero la mayoría de los nuevos reclutados
permanece. Luego de los dos primeros años la deserción se hace por cierto muy
baja. En cualquier momento de su historia en una compañía-río coexisten por lo
menos tres generaciones listas para sucederse entre sí.
Determinar el potencial humano
Desarrollar gente también significa que debe haber maneras confiables de evaluar
el potencial y el desempeño de la gente, no para disciplinarlos (ya que el temor
inhibe el aprendizaje) sino para apreciar mejor cómo desarrollarlos. Una forma
simplista de estimar el potencial de alguien es preguntándole a su jefe. Métodos
más sofisticados incluyen preguntarles a una serie de jefes mientras la persona
se desplaza a través del sistema. Debido a la alta rotación de trabajos en la
compañía, se evaluaba a la gente por medio de un equipo (en vez de dejar la
evaluación en manos de una sola persona) y además el equipo variaba a través de
los sucesivos ejercicios. El individuo tenía el consuelo de saber que el
ejercicio se repetiría cada dos años y un error cometido en el transcurso de una
evaluación podía ser corregido a la vez siguiente.
La confianza y el contrato humano
En una compañía económica (una empresa charco) hay un contrato implícito entre
la compañía y el individuo: el empleado entregará una habilidad a cambio de una
remuneración. Está basado en la premisa subyacente de que lo que la mayoría de
la gente busca es una recompensa económica. De acuerdo al contrato implícito en
una compañía-río, el individuo entregará atención y compromiso a cambio del
hecho de que la empresa tratará de desarrollar el potencial de cada individuo
hasta el máximo.
Como lo señaló el psicólogo Abraham Maslow, el dinero es un “factor de higiene
negativo”. Si es insuficiente la gente se sentirá insatisfecha, pero agregar más
dinero, por encima del umbral de remuneración suficiente, no motivará a la gente
a darle más a la compañía. Para darles más, los individuos tienen que sentir que
la comunidad está interesada en ellos como individuos.
Otro psicólogo llamado Kart Weick, ha escrito que lo que la gente realmente
quiere de su lugar de trabajo es la “remoción” de la equifinalidad: quieren ver
que han traído orden, diseño y calidad a la materia prima ambigua e incoherente
de su trabajo, quieren ver que sus decisiones y esfuerzos han traído un efecto
positivo.
Según Robert Putnam, una vez que la estructura principal y sus subestructuras
acuerdan que todos ellos tienen los mismos intereses, metas y propósitos en la
vida, entonces tiene el control real. Una compañía viviente no puede tolerar la
disciplina coercitiva. La empresa no duraría, al menos en los ambientes de
negocios actuales con esa clase de controles estrictos.
Si uno dirige una compañía multinacional, uno no puede pasarse el tiempo
vigilando a sus managers. Debe existir una confianza mutua. Sin ésa confianza
mutua que proviene de un contrato implícito, los managers de la compañía
prestarán tanta atención a su sueldo y compensaciones como lo hacen con las
necesidades de la empresa. Si uno hace negocios a nivel de cien mil millones de
dólares y su ojo se desvía por un décimo de segundo, entonces uno puede poner en
peligro millones de dólares de ingresos por operaciones.
El contrato implícito no significa necesariamente empleo de por vida. Los
sistemas de valores de la compañía y del individuo pueden tornarse inarmónicos.
No obstante, el contrato afirma que existe al menos una probabilidad de empleo
de por vida.
Extraños
El contrato de una empresa-río lo hace a uno reflexionar acerca de la posición
de los extraños que trabajan, por períodos prolongados, al servicio de las
necesidades de la compañía. Esto incluye a los proveedores, distribuidores,
franquiciados, contratistas y clientes. Por un período limitado de tiempo, la
compañía y el extraño se comprometerán a una relación recíproca.
Los extraños son muy importantes para una empresa-río. Shell realiza muy pocas
de las operaciones necesarias por sí misma. La gente de Shell no perfora los
pozos, tampoco construye las refinerías ni transporta la mayor parte del
petróleo. La mayoría de las bocas de expendio de Shell están en manos de
operadores independientes. Shell en sí misma es principalmente un club de
management. Los miembros de la comunidad de trabajo de Shell tienen una aptitud
singular: mantener cualquier operación funcionando, en cualquier lugar del
mundo, con la mayoría del trabajo físico realizado por compañías independientes.
Este trabajo de combinar las operaciones internas y externas en un todo
productivo es más difícil de ejecutar y de imitar que si la gente de Shell
realizara todo el trabajo por sí misma. Sólo una comunidad de trabajo con un
personal coherente, altamente entrenado y con elevados niveles de aprendizaje
puede conducir un trabajo como ese: un trabajo que opera con extraños.
Reglas de salida
La necesidad de reglas sobre continuidad es importante no solamente cuando la
gente ingresa a la comunidad, sino también cuando la deja porque se jubila. En
Shell todos los managers dejan la compañía a los 60 años. De la misma forma que
uno reemplaza a alguien, a su vez le pasará su liderazgo a alguien más. Las
reglas estrictas para la salida son por lo tanto buenas para la humildad. La
salida obligada por los reglamentos pocas veces tiene lugar sin algún grado de
tensión, pero una salida de una empresa-río no es sentida como una derrota
personal.
Cuando una empresa-río cambia de curso
Cuando la gente es forzada a dejar la compañía, es una señal de que la
empresa-río esta dando un giro en redondo y tratando de convertirse en un
“charco” (en una compañía económica). A menudo el autor se encuentra con
managers que han sido transferidos al segundo grupo –la gente de riesgo-. El
ánimo es sombrío, con un sentido palpable de inseguridad. La mayoría de ellos no
se halla en riesgo real; saben que sus habilidades son lo suficientemente
valiosas como para asegurarles la permanencia. Pero no tienen la seguridad que
tenían antes, la seguridad de que la organización estaba interesada en su
desarrollo. Su futuro con la compañía es incierto.
Otras veces se encuentra con managers que han sido seleccionados para la elite,
la gente cuya pertenencia está asegurada. La atmósfera de esas reuniones es
fervorosa; evoca los mismos sentimientos de camaradería e identificación con el
conjunto que habían existido a través de la organización en el pasado. Hay, por
supuesto, una conciencia agridulce sobre la gente que ha sido dejada de lado. La
gente que se queda tiende a pensar que el mensaje de compañía es: “Usted se
puede quedar, pero eso no significa necesariamente que usted sigue siendo
miembro”.
Lleva un largo tiempo construir una empresa-río. Pero si uno tiene una
empresa-río funcionando, la puede demoler en menos de 12 meses. Los managers de
alto nivel que sin darse cuenta convierten las empresas-ríos en compañías
económicas no son intencionalmente destructivos. Tratan simplemente de hacer lo
mejor posible contra el telón de fondo de una interpretación errónea del
propósito corporativo. Cuando los accionistas y los cuerpos regulatorios
externos preguntan sobre los resultados de estos managers, no preguntan sobre
sus esfuerzos para mejorar la comunidad, sobre las perspectivas de la empresa de
tener una existencia larga y próspera, sino que analizan cuál es el retorno
sobre el capital empleado, su productividad. Los principales managers son
tironeados por el mundo exterior en una dirección y por las necesidades de la
comunidad de trabajo en la otra.
Para conducir una corporación eficazmente, debemos aprender cómo tratar a las
instituciones como ecosistemas vivientes –comenzando por reconocer que vivirán o
morirán de acuerdo con las mismas leyes naturales que gobiernan el crecimiento y
desarrollo humanos-.
ECOLOGÍA
CAPITULO 7
AGRUPÁNDOSE
La ecología es la rama de la biología que trata acerca de las relaciones entre
los organismos y su vecindad, incluyendo otros organismos. El trabajo del
zoólogo bioquímico Allan Wilson sobre la biología evolutiva pudo complementar
las investigaciones sobre la aceleración el aprendizaje.
Las moléculas de material genético cambian a un ritmo sorprendente mente
constante en la evolución de los organismos. A través del análisis bioquímico
del material genético, resultaba posible medir en cada especie el número “de
ticks” genéticos que habían transcurrido hasta alcanzar su estado actual. Allan
Wilson estaba convencido de que el reloj genético funciona a la misma velocidad
en todo organismo viviente y una especie con más ticks del reloj genético
debería haber evolucionado más que otras especies.
La especie más evolucionada, según Wilson, era la humana y en segundo lugar se encontraban los pájaros cantores. Esto resulta sorprendente para el biólogo ya que esta especie tubo poco tiempo para alcanzar el nivel de evolución en el que se encuentra hoy en día. Su teoría afirmaba que la conducta de las especies, en lugar de los cambios en el ambiente, era la mayor fuerza rectora de la evolución. Es decir, ciertas especies evolucionaban más rápidamente de acuerdo con los ticks de su reloj molecular porque exhibían un tipo particular de conducta. La aceleración de la evolución anatómica tuvo lugar en especies con tres características particulares:
• Innovación. Capacidad de inventar una nueva conducta.
• Propagación social. Transmisión de una habilidad desde un individuo a la
comunidad como un todo.
• Movilidad. Habilidad de desplazarse. Se agrupan o mueven en conjunto.
El pájaro mosca y la botella de leche
A comienzos de este siglo, dos especies de pájaros ingleses de jardín, el pájaro
mosca y el petirrojo, aprendieron a beber la crema desde las botellas de leche
que se dejaban en la puerta de las casas. Esta innovación en sí misma era ya un
logro bastante notable para su especie, pero también tuvo un efecto evolutivo.
Más adelante, los distribuidores de productos lácteos cerraron el acceso a la
fuente de alimento al colocarle tapas de aluminio en los bordes de las botellas.
Hacia principios de los años `50, el pájaro mosca había aprendido cómo perforar
las tapas de aluminio y volvió a ganar acceso a esta sustanciosa fuente de
alimento. Por el contrario los petirrojos, como familia, nunca recuperaron el
acceso a la crema.
El pájaro mosca llevo a cabo un proceso de aprendizaje institucional exitoso.
Los petirrojos fallaron aun cuando algunos pájaros individuales fueron tan
innovadores como los pájaros mosca. Las dos especies contaban con los mismos
medios de comunicación: el color, la conducta, el canto, los movimientos. La
explicación reside en el proceso de propagación social: la manera en que los
pájaros mosca trasmitían su habilidad de un individuo a los miembros de la
especie en su conjunto. Los petirrojos son pájaros territoriales, un macho no
permitiría que otro macho ingrese a su territorio. Los pájaros mosca viven en
pareja y se desplazan en grupos de ocho a diez individuos.
Los pájaros que se agrupan, dijo Allan Wilson, parecen aprender más rápido.
Aumentan sus posibilidades de sobrevivir y evolucionar más rápidamente.
El agrupamiento en las organizaciones
Existe siempre gente lo suficientemente curiosa como para hacer nuevos
descubrimientos, como los pájaros mosca que encontraban su crema. La
organización debe dejar espacios para ellos, de modo que no se sientan sofocados
y sus innovaciones tengan tiempo para desarrollarse. Aun si uno desarrolla un
sistema de óptimo desempeño para fomentar la innovación, todavía no tendrá
aprendizaje institucional hasta que desarrolla la capacidad de “agruparse”. El
agrupamiento depende de dos criterios clave de Allan Wilson para el aprendizaje:
la movilidad de la gente y algún mecanismo eficaz de transmisión social. La
innovación se extiende rápidamente a través de la organización, sin que se la
haya instruido para que se extienda. De alguna manera, la gente comienza a saber
lo que tiene que hacer. Ellos ganan y diseminan el conocimiento porque les han
sido otorgados estructuras que alientan el agrupamiento.
Diversidad laboral
¿Se debería entrenar a la gente para realizar una tarea y una vez que lo haga de
manera eficaz dejarla en ese lugar de modo que provea un retorno a la inversión
en su entrenamiento o se la debería mover a través de muchos trabajos y
permitirle acumular experiencia? El primer enfoque es analítico: ve a la
compañía como una combinación de máquinas y trabajo, para producir mejores
productos a menores costos. La organización se posiciona para ganar el mayor
valor posible de su inversión en el “activo” del “capital humano”.
El segundo enfoque ve a la compañía como una comunidad de trabajo que se
autoperpetúa. La gente pasa de un trabajo a otro dentro de la empresa en parte
que acumule mayor experiencia y alcance su potencial.
Propagación social
La mayoría de las compañías innovadoras son operadas por equipos. Esto se debe a
que los equipos tienen una mayor capacidad de aprendizaje que los individuos. La
capacidad de aprendizaje de un equipo de management está influenciada por la
manera en que se halla constituido. Los integrantes deberían ser capaces de
trabajar juntos en los problemas comunes, cada uno con su contribución
individual y especialidad técnica.
Algunas compañías facilitan el agrupamiento de sus equipos de managemet, otras
empresas tienen tendencias territoriales más fuertes. Designan equipos formados
por gente de las distintas funciones (ingenieros, marketers, etc.) y detalla a
cada persona exactamente cuáles serán sus asignaciones. Este tipo de equipos se
comunican antagónicamente como los petirrojos al disputar los límites de su
territorio. La cantidad de aprendizaje institucional es limitada. Algunas
compañías son como pájaros cantores: pueden aprender a agruparse más fácilmente
porque tienen el aprendizaje institucional incorporado a ellas.
Innovación y el dilema de la libertad
Muchos managers reniegan del aprendizaje institucional. Le temen al agrupamiento
y los aterroriza la innovación. Están atrapados en los tentáculos del dilema
gerencial de la vieja era entre control y libertad.
La innovación y el agrupamiento requieren espacio organizacional –libertad de
control, de verse continuamente dirigido y del castigo por las faltas-. Nadie
puede “comandar” a un pájaro para que se agrupe en cierta dirección, porque el
patrón de viaje del grupo emerge de su propio movimiento. Por otro lado, crear
espacio es visto por la mayoría de los gerentes como perder eficiencia, o aun
perder cohesión.
En los años `50 llegó, con el Taylorismo, el “management científico” y la
adopción ampliamente difundida de los estudios de tiempos y movimientos. La
búsqueda del control total, sin embargo, no pudo ser sostenida. El costo de
mantener una compañía sin agrupamiento ni innovación, donde cada adaptación
tenía que ser ordenada desde los niveles más altos de la jerarquía, era
demasiado grande. Hoy en día, casi todo el mundo está a favor de la
descentralización y de otorgar poder.
CAPITULO 8
LA EMPRESA TOLERANTE
Los cultivadores de rosas en un clima templado se enfrentan con un dilema cada
primavera: cómo podar sus rosales. El destino a largo plazo de un jardín de
rosas depende de esta decisión. La elección depende del resultado que se quiera
conseguir ese verano. Sí se quiere conseguir rosas grandes y gloriosas habrá que
podar mucho. Esto representa una política de baja tolerancia y estricto control.
Uno obliga a la planta a hacer el máximo aprovechamiento de sus recursos
disponibles, afectándolos al “negocio central” de la rosa. Sí el ambiente es
desfavorable esta decisión puede llevar a la pérdida de las rosas y también de
la planta entera.
Por lo tanto, sí uno vive en un lugar donde la naturaleza puede jugarle malas pasadas, uno puede optar por una política de alta tolerancia. Se dejarán más tallos en cada planta y más capullos en cada tallo. Una política tolerante con la poda logra dos fines:
• Hace más sencillo afrontar los cambios inesperados del ambiente.
• Conduce a una reestructuración continua, gradual, de la planta.
Igualmente importantes son las relaciones de la compañía con las diferentes
personas dentro de ella. Tolerar una variedad de formas de vida dentro de sí
misma le otorga a la compañía la resistencia para soportar el stress e inclusive
el desastre.
Descentralización y tolerancia
Se llegó a la conclusión de que las empresas longevas eran tolerantes. En lugar
de ello emplearon los términos descentralización y diversificación. Todas habían
atravesado un período de adaptación tan profundo que debió de haber alterado
totalmente su cartera central de negocios. Algunos de ellos deben haber sido
casi imperceptibles desde el exterior, y aun desde el interior. Todos fueron
logrados sin perder la identidad corporativa de la compañía o necesitar ser
absorbida por otra organización.
La tolerancia era la principal cualidad que les hacía posible diversificarse y
descentralizarse manteniendo al mismo tiempo la entidad como un todo. A primera
vista, la tolerancia a la diversidad podría parecer contradecir la necesidad de
cohesión. Pero la cohesión en sí misma es mejorada por la diversidad. Un sistema
cohesivo debe estar abierto al cambio y la diversidad. La tolerancia es una
característica dinámica; cambia la composición de la compañía, en el sentido de
que la gente y las ideas rotan constantemente.
Existen dos tipos de diversificación: por tolerancia y por imposición. Éstas
últimas eran iniciadas desde un punto central de control en la cima de la
empresa. Son financiadas a través de grandes asignaciones de inversión en
“nuevos negocios”. La diversificación por tolerancia para las actividades
marginales tiene un registro de seguimiento mucho mejor que la diversificación
por imposición. La tolerancia, en definitiva, se deriva de un sistema de
valores. Puede existir una empresa donde la gente reconozca el valor de crear
espacios para la innovación.
La parábola de las patatas chilenas
Paul Hawken, autor de The Next Economy, relató la historia de la patata chilena.
Hubo una época en que Chile no podía producir sus propios alimentos y tenía que
recurrir a la importación. Un grupo de agrónomos estadounidenses concurrió a
chile con el fin de solucionar el problema de chile. Descubrieron que se
producían varios tipos de patatas juntas y algunas patatas producían muchas
patatas y otras casi no producían tubérculos.
Los agrónomos concluyeron que los campesinos chilenos debían realizar una
selección de semillas de alto rinde y una siembra y recolección sistemáticas
incrementaría la cosecha anual. El asesoramiento fue erróneo. Los agrónomos no
podían competir con la experiencia acumulada basada en miles de años de cultivo
de patatas en los Andes. Los campesinos no estaban sujetos a un conjunto
determinado de prácticas de siembra, o a un tipo particular de patata; pueden
ser ineficientes a veces, pero tienen la diversidad incorporada en sus prácticas
cotidianas, diversidad que les permite enfrentar los desastres imprevistos.
El relato de Paul demostró que la tolerancia hacia las actividades marginales es
una estrategia genérica de supervivencia. Hay muchos ejemplos en la agricultura
de prácticas agrícolas “eficientes” que invaden las tolerancias delicadamente
interrelacionadas entre sí de agricultura indígena. Este tipo de eficiencia
agrícola se la denomina: monocultivo. Al reducir el número de variedad de una
plantación de patata (u otra planta), rinde mucho mayor en el corto plazo. Sin
embargo en el largo plazo agota el suelo, disminuye la variedad en el sistema y
amenaza la salud y la vida de las plantas y los animales que viven allí.
La tolerancia y la ecología en las empresas
La elección de tolerancia e intolerancia, en última instancia, es una cuestión
de ecología. Depende en parte de la interrelación de la organización con los
demás seres vivos de su mundo, y también de aquella con los seres vivos dentro
de sí misma.
Bajo condiciones monopólicas se buscaran los máximos resultados con los mínimos
recursos. Esta minimización de recursos dentro de la compañía requiere un estilo
intolerante de management. La compañía prosperará de tanto en cuanto el mundo
permanezca estable. La alta tolerancia después de todo es un desperdicio de
recursos. Esto explica por qué una compañía con mucho control sobre su entorno
tiene pocas razones para ser abierta o tolerante. Cuando el entorno se hace
inestable, sin embargo, hay necesidad de aprender rápidamente. La diversidad y
la apertura son mucho mejores dogmas de management en estas condiciones, como lo
demuestran las compañías analizadas por Shell en su estudio sobre sobrevivientes
corporativos.
Equilibrando libertad y control
El monocultivo sigue siendo prioritario para los managers porque continúa
produciendo resultados inmediatos. La razón más profunda por la cual los
managers resisten la noción de la tolerancia es el dilema entre la necesidad de
controlar y la necesidad de tolerancia y libertad. La libertad y la tolerancia
son necesarias para aumentar las capacidades de aprendizaje de la organización,
pero el control es necesario para mantener su cohesión.
La mayoría de los managers elegirían el control. Por un lado para obtener
resultados inmediatos y por otro lado también para ejercer poder y dominación,
ya que le temen al caos y a la incertidumbre. Casi todo el mundo esta a favor de
la descentralización (tolerancia), pero pocos se atreven a afrontar la pérdida
de control aparejada. A menudo los managers tienden a tomar decisiones
instintivas, en las cuales abruptamente optan por la libertad y bruscamente
vuelven al control, oscilando continuamente entre una tendencia y otra.
El dilema entre tolerancia y el control puede resolverse únicamente encontrando
una manera de satisfacer ambas metas a la vez.
El management de la tolerancia
Si uno es manager, controlar puede significar mantener bajo el costo por unidad
producida. Por el contrario, un management que otorga poderes esta buscando
aumentar su producción por unidad de costos. El buen management sabe que tendrá
que hacer ambas cosas a la vez. Perseguir dos metas contradictorias no es fácil.
Ha emergido a lo largo del tiempo una pseudosolución: el planeamiento
estratégico. Uno puede dejar que la gente siga con su trabajo, dándole libertad
u espacio, porque el management supuestamente tiene control cobre el rumbo y el
destino de la compañía. Una cosa que el management puede hacer en una compañía
es mantener el rumbo. Según este concepto, la estrategia es la esencia del
management. A menudo al escuchar la frase “mantener el rumbo” se tiende a
metaforizar la estrategia con un barco. El barco va de destino en destino para
obtener beneficios para sus dueños. No tiene interés en su propia longevidad. El
capitán es el asume la responsabilidad final y sabe que se encuentra a bordo
sólo porque otra persona decidió enviar el barco a otro destino. Esa persona es
el armador, que es dueño del barco.
Una empresa viviente, en contraste, es un ser que vive. Transcurre su vida y
muerte tratando de extender su propio potencial. No hay un mantenimiento de
rumbo. No hay cartas de navegación ni destino final, salvo la muerte. Si uno es
manager, hay unos versos de Antonio machado que resultan apropiados: Caminante,
no hay camino, se hace camino al andar. Cuando uno mira hacia atrás, uno ve
claramente el camino que lo trajo hasta aquí. Pero el camino lo creó uno mismo.
Hacia delante existe sólo territorio incierto.
Sin embargo, la estrategia es simplemente el desarrollo de la capacidad de
aprender de la organización. Esta capacidad de aprender más rápidamente que la
competencia se convierte en su ventaja competitiva más sustentable. El autor
afirma que si la estrategia es algo que uno hace, quedan pocas dudas de que este
proceso constituye en realidad un aprendizaje, no una mera fijación del rumbo.
Esta incorporación del aprendizaje al proceso de la estrategia también determina
la función dentro de la organización del trabajo de los escenarios descriptos en
el capitulo 3. Con eso establecido la empresa puede afrontar el tolerar su
diversidad de actividades marginales, porque el acto de aprender mantiene a la
compañía cohesiva, sin necesidad de regulación estricta por parte de sus
autoridades.
CAPITULO 9
EL SISTEMA INMUNOLÓGICO DE LAS CORPORACIONES
No importa lo vital que deba ser la tolerancia para una empresa viviente,
existen peligros en la tolerancia y la apertura. Estos peligros no tienen nada
que ver con la pérdida de control interno o con la ineficiencia. Como los seres
humanos, las corporaciones tienen sistemas inmunológicos. Su misión es mantener
el equilibrio con los invasores del mundo exterior que continuamente ingresan al
cuerpo.
La salud de una compañía se halla constantemente expuesta a ataques tanto del
interior como del exterior. Los ataques provienen de individuos o grupos de
individuos que no quieren ser parte del todo. Están allí para sus propios
propósitos. En el interior las amenazas pueden provenir de miembros o un grupo
de miembros que no son integrantes plenos de la comunidad. Las amenazas del
exterior pueden incluir a clientes con un conjunto diferente de expectativas;
nuevos equipos de toma de decisiones como resultado de una fusión o adquisición.
Igual que en el cuerpo humano, la gran mayoría de los intrusos son beneficiosos,
cuyo impacto es simbiótico con nuestra propia salud, es decir, los invasores
traen con ellos nuevas perspectivas y capacidades a la compañía.
Pero uno no puede reaccionar a estos intrusos de manera discriminatoria. Algunos
deben ser repelidos, aun al costo de alterar el equilibrio de la compañía.
Algunos deberían de ser manejados, de modo que si intrusión sea lo
suficientemente gradual como para permitir al sistema inmunológico construir una
respuesta. Y otros deberían ser considerados como vehículos necesarios para el
aprendizaje de la organización.
Fusiones y adquisiciones
Las fusiones y adquisiciones conllevan la doble promesa de adquirir conocimiento
de manera directa y de hacer a la empresa más grande. Una fusión o adquisición
representa una intrusión de cuerpos, ideas y valores extraños a la organización
madre. Son infecciones. Luego de una fusión, dos tribus internas se miran la una
a la otra con desconfianza, las políticas de personal permanecen afectadas
durante mucho tiempo después de la intrusión original por los valores
pre-fusión, y el personal sentirá profundos niveles de desconfianza y suspicacia
acerca de cualquier cambio significativo.
La Royal Dutch / Shell experimentó este problema durante 50 años. En 1907 se
fusionaron la compañía de petróleo holandesa Royal Dutch y la firma inglesa
Shell Transport and Trading. En 1951 cuando se incorpora De Geus, las dos
compañías madre aún tenían organizaciones bastante separadas basadas en La Haya
y Londres, respectivamente. El matrimonio no se consumó hasta que una serie de
políticas de personal introducidas a mediados de los años `50 comenzaron a
integrar a la comunidad de Shell en el mundo, seguidas por una reorganización
que finalmente creó una única organización integrada pero diseminada a través de
dos oficinas centrales.
En cambio, cuando Royal Dutch / Shell adquirió una empresa metalúrgica de
mediano tamaño llamada Billiton la situación se dio de otra manera. Shell podía
absorber la adquisición sin dificultades pero la intrusión que ésta representaba
para la otra empresa, se hallaba por encima del nivel de tolerancia de Billiton.
Shell no demostró un mecanismo de rechazo pero Billiton sí lo hizo, se enfermó
y, en efecto, se murió. La analogía con la infección resulta útil porque
demuestra por qué el dinero no puede comprar la inteligencia, el conocimiento, y
la nueva conducta innovadora en grandes cantidades.
Parásitos
Cuanto menos una compañía opere en el control de su entorno, más abierta deberá
ser la misma: los cuerpos e ideas extraños deberán poder entrar fácilmente. Cada
intruso tiene una elección: puede seleccionar una relación simbiótica o puede
perseguir su propio beneficio, con exclusión de cualquier otro. Son egoístas.
Ninguno de ellos se preocupa acerca del bienestar del cuerpo anfitrión, excepto
como vehículo para su propia supervivencia. Sin embargo, muchos de ellos sirven
también a los propósitos del organismo anfitrión: son simbióticos, aumentando la
capacidad y sofisticación del cuerpo anfitrión al mismo tiempo que permanecen
dedicados a sus propios intereses. La diferencia entre un intruso simbiótico y
un parásito es que éste último planifica su salida en sus propios términos. Un
parásito ingresa a través de las funciones naturales del anfitrión, pero sale de
una manera que puede dañar o destruirlo.
Simbiosis corporativa
Hay una gran cantidad de ventajas en cultivar relaciones simbióticas con
intrusos de la organización. Todos los miembros que salgan ganando de ligar su
destino con el de la institución anfitriona “cooperarán”. La diferencia
fundamental entre los miembros y los parásitos, entonces tendrá que ver son sus
métodos de salida. Los miembros se irán o jubilarán, mientras que los parásitos
trabajarán para su propio beneficio y se irán por una ruta diferente.
Cuando entra un nuevo miembro al sistema, se debe asegurar que hay un contrato
basado en la armonización a largo plazo de los objetivos, como los dispusimos en
el capitulo 6. De esta manera, la compañía tiene mayor certeza de que los que
ingresen calificarán para el status de miembro, en vez de convertirse en
parásitos. El dinero no es suficiente como incentivo, sino que es el principal
conducente a conductas parásitas. El dinero necesita un montón de atención en
una empresa viviente. Es el medio a través del cual la compañía obtiene acceso a
los recursos. Puede ser la sangre vital que atrae a los predadores y a los
parásitos, pero también desempeña un papel importante en la evolución de la
empresa a través de su ciclo de vida.
EVOLUCIÓN
CAPITULO 10
CONSERVADURISMO EN LAS FINANZAS
La apertura mejora el aprendizaje; sin una capacidad efectiva de aprendizaje,
una compañía no podría esperar “evolucionar” eficazmente en un mundo
impredecible. El dinero debe desempeñar un papel importante en la supervivencia
y evolución de una empresa. Además, la gente que ve a las compañías como
máquinas para ganar dinero, miden el éxito en base al dinero que éstas obtienen.
El éxito de los emprendedores se mide generalmente en términos de las cantidades
de dinero que pueden producir. Sí la cantidad de dinero es la primera medida de
éxito corporativo, entonces resulta obvio que cualquier compañía no podría nunca
tener suficiente dinero entrando. La mayoría de las compañías luego de su puesta
en marcha terminan siendo adquiridas por una compañía mayor, fusionadas con
competidores o retrocediendo a ser una serie de pequeños negocios individuales
para un reducido grupo de propietarios managers. Aunque lograron sobrevivir, no
se mantuvieron a sí mismas como el tipo de entidades que se había previsto que
fueran.
Toda entidad viviente consume; y el dinero sirve, en una gran corporación, como
la manera de medir lo que ha sido consumido. Como resultado de este papel,
cuando se las maneja adecuadamente, las finanzas de una empresa se convierten en
el gobierno del crecimiento y la evolución de una compañía viviente. Las
finanzas de una empresa son un gobierno en el sentido de que actúan como
reguladoras.
Para los nuevos emprendimientos había tres maneras de obtener financiación.
Podía pedir prestado, podía efectuar una suscripción de acciones o le cabría
implementar una combinación híbrida de las dos alternativas anteriores. Pedir
prestado para financiar una puesta en marcha era una tentación casi
irresistible. Eso les permitía a los fundadores mantener el control de la
empresa. Sin embargo, los emprendedores con alta deuda, altos gastos y bajo
patrimonio se desempeñan menos eficazmente. Nueve de cada diez negocios que
fracasaron eran altamente dependientes de las deudas de corto plazo. Ocho de
cada diez emprendimientos exitosos jamás pidieron un préstamo. Se hallaban
totalmente libres de deuda y siempre lo habían estado. El conservadurismo
financiero parece ser una condición esencial para empresas que aspiran a
sobrevivir hasta una edad avanzada.
El dinero como gobierno de la evolución
Casi todas las empresas por encima de la edad promedio tuvieron un enfoque
conservador sobre sus finanzas. Si no se encontraban libres de deuda, por lo
menos eran rígidamente cuidadosas acerca de sus pedidos de préstamos y de
inversiones de capital. Las empresas longevas saben que tener dinero a mano
significa que tienen flexibilidad e independencia de acción, cuando los
competidores no la tienen; pueden aprovechar oportunidades sin tener que
convencer a financistas externos acerca del atractivo de sus decisiones. De esta
manera, el conservadurismo financiero sirve de gobierno para mantener la
velocidad de la evolución de la empresa en una escala apropiada.
Los buenos hombres de negocios no son apostadores, sino que son administradores
y custodios de la compañía que dirigen. El conservadurismo les ayuda a evitar la
tentación de apostar. La principal dificultad de llevar este tipo de política
financiera a la práctica comienza con nuestra definición del éxito corporativo.
El dinero como medida del éxito corporativo
En una compañía económica el criterio del éxito es claro: maximizar las
ganancias y los activos. Gerenciar máquinas de producir dinero es tranquilizador
y reconfortante. Hace que la compañía se sienta racional, calculable y
controlable.
Pero una compañía saludable no mide su éxito en términos de dinero o beneficios.
El propósito de Shell no es entregar petróleo, ni producir energía, ni siquiera
mejorar la riqueza material y la capacidad de la sociedad industrial. Los
propósitos fundamentales son sobrevivir y desarrollar todo el nuevo potencial
que fuese necesario en una sociedad en evolución. Shell no existe para bombear
petróleo. Bombea petróleo a fin de existir. Este punto de vista va a contrapelo
de mucho de lo que se ha dicho y escrito sobre las empresas. Una definición muy
estrecha del negocio es literalmente una amenaza a la vida de la compañía.
Una empresa sobreviviente no define su vida en términos económicos, sino en
términos de su propia evolución: el desarrollo de la entidad en su conjunto,
incluyendo toda la gente que ha adherido al contrato implícito, de modo que
ambos son parte respectiva de la identidad del otro.
El dinero como la expresión de la realidad corporativa
Las leyes sobre las corporaciones en muchos países occidentales proclaman al
inversor, en su carácter de proveedor de capital y dueño de los activos, como el
depositario del poder fundamental: el que decide sobre la vida o la muerte de
una compañía. Pero estas leyes, están basadas en la suposición de que los
elementos humanos con meras extensiones de los activos de capital.
Los máximos ejecutivos están atrapados entre dos imperativos: las realidades
externas creadas por la ley y las necesidades de dirigir con el conocimiento
como factor más crítico.
Nuevas formas de gobierno en una empresa viviente
Los accionistas son proveedores de capital de la misma manera que los Bancos son
proveedores de dinero. Tienen una posición legalmente diferente y obtienen una
forma de remuneración ligeramente distinta. Aunque son oficialmente los
propietarios de la empresa, su papel funcional es simplemente el de proveedores
de dinero.
Los managers en una compañía económica saben que su éxito depende de mostrar
resultados, y rápido, ya que muchos inversores no están interesados en futuros a
largo plazo.
Una empresa viviente no puede tener la misma relación con sus accionistas. Para
una compañía viviente estos proveedores de dinero son comparables a los demás
agentes en el entorno exterior: sindicatos, proveedores, clientes, accionistas,
entes gubernamentales y la comunidad que rodea a la planta. La compañía debe
permanecer en armonía con todos ellos.
Habitualmente los propietarios y los managers no conversan entre sí. El nuevo
dueño simplemente ingresa y ordena. El tener la mayoría de las acciones le
confiere dicho poder legal, y la persona de la empresa viviente no puede hacer
nada contra eso. Este nuevo dictador, será una infección, y el viejo sistema
responderá resistiendo… o muriendo. En esas condiciones muchos managers
convierten empresas-río en compañías económicas.
En tiempos de crisis, algunas compañías actúan de acuerdo con la ficción legal y
sacrifican miles de personas para resguardar activos o mejorar la rentabilidad.
Otras se concentran en las realidades de los negocios y echarán a pique millones
de dólares en activos para mantenerse vivas. En la elección entre sacrificar
activos o gente, las empresas ya no otorgan más prioridad automática el factor
capital como la ley les permite y a veces les exige. El talento humano tiene
consigo una real promesa de un desenlace mejor.
La mortalidad fuera de tiempo de las compañías es dañosa y perjudicial para casi
todo el mundo involucrado, incluyendo los accionistas.
¿Por qué no dejar morir a las corporaciones?
Un reportero hizo esta pregunta De Geus luego de una charla sobre las empresas
vivientes. El reportero no estaba preguntando acerca de las intenciones de la
compañía. Estaba cuestionando su valor. Si desarmamos un auto al final de su
vida útil, entonces ¿por qué no desarmar una compañía? Los autos son máquinas y
las máquinas pueden ser desarmadas cuando su utilidad se termina. Pero si se
trata de una empresa viviente, entonces es una persona, con una comunidad de
gente incorporada a ella. Y la mayor parte de la gente no siente que sea ético
desmantelas una persona o una comunidad. Es mucho más probable que una
organización opte por permanecer con vida aún cuando su propósito desaparece.
Un argumento más convincente surge cuando analizamos el costo, a la sociedad y
al resto de nosotros, de dejar morir prematuramente a una corporación.
El precio de la muerte de una compañía
Cuando una empresa se muere la comunidad de gente es separada de la misma. La
gente pierde sus trabajos y es dejada a la deriva. La deuda que la compañía
tiene con sus generaciones anteriores no podrá ser cancelada. Y las partes
esenciales de la empresa, sus proveedores y clientes, son despojados.
La muerte de una empresa ocasiona trastornos, caída de valores y peligro físico
y moral –tanto a la gente como a otras compañías. La destrucción de la comunidad
es descripta a menudo como un problema inherente al capitalismo, o como el lado
oscuro de las empresas multinacionales. Pero es en realidad un fenómeno que
tiene lugar cada vez que las empresas vivientes decaen y se convierten en meras
empresas económicas y luego se mueren. Un estudio de Collins y Porras estableció
que al no darle una empresa prioridad al retorno de la inversión, el accionista
obtendría a largo plazo quince veces más por el valor de su cartera.
Una reducción de la mortalidad corporativa parecería ser ventajosa para todos;
miembros, proveedores y contratistas, la comunidad y los accionistas.
CAPITULO 11
EL PODER
Nadie debería tener demasiado
No es solamente la escasez del factor capital lo que ha cambiado en los años que
transcurrieron a partir de la segunda guerra mundial. La memoria de la Gran
Depresión estaba todavía fresca en la mente.
A comienzos de los años `50 existía una atmósfera de enorme esperanza. La vida
era simple y espartana de acuerdo a los estándares actuales. No se cuestionaba
la necesidad de crear riqueza material. Cualquiera podía ver la falta que hacía.
La riqueza material se hacía necesaria para reparar el daño y para evitar que
las cosas alguna vez sucedieran de nuevo. Tampoco se cuestionaba que la manera
más efectiva de producir esta riqueza era agrupándose en grandes instituciones.
Sabían que podían crear riqueza sólo operando en gran escala.
Establecieron un cierto número de garantías en el sistema político que hacían
que la democracia todavía posible, estableciendo que ningún líder en funciones
podía hacer a un lado la facultad de los votantes para reemplazarlo. En cambio,
en las compañías, donde los empleados no podían deshacerse de sus managers, no
se incomodaban con la pretensión de la democracia. Si no les gustaba la gerencia
eran libres de dejar la empresa. Sin embargo, cuando se unían a una componía, lo
hacían con la idea de que estarían ahí toda la vida.
También aceptaron, sin cuestionarlos, los principios de organización que a
través de la guerra habían demostrado ser efectivos: toma de decisiones en la
cima con jerarquías altamente disciplinadas. La información fluía hacia arriba y
las órdenes hacia abajo. La planificación era centralizada. Se preocupaban más
acerca de la cantidad y distribución de lo que producirían que sobre la manera
en que sería producido.
Una ética del poder distribuido
Las corporaciones son más antiguas que los partidos políticos y los sindicatos,
pero son por lejos más recientes que las grandes fuerzas de la civilización: la
familia, la tribu, el reino, la religión, la ciencia. El ejército. El ejército
ha sido una fuente de inspiración particularmente fuerte. La situación de guerra
demanda tomas de decisiones centralizadas. La información viaja hacia arriba
solamente y no se la comparte con nadie fuera de la línea de órdenes. A veces se
describe la competencia comercial como una “pelea”, la misma está muy lejos de
la situación de crisis de una guerra física.
La centralización del poder resulta inapropiada para la operación de una empresa
viviente. La misma reduce la capacidad de aprendizaje de una organización. La
alternativa es desarrollar una ética del poder distribuido. Hemos visto algunos
ejemplos del poder distribuido en empresas como Mitsui en el capítulo 6; mantuvo
su cohesividad a pesar de haber sido dividida en organizaciones más pequeñas.
El tema de la distribución del poder encuentra una ilustración interesante en el
grupo Roya Dutch / Shell. Hay dos compañías madres, una holandesa y otra
británica; éstas siguen existiendo hoy en día, independientes una de la otra
pero sin embargo intervinculadas, domiciliadas en dos países, cada una con un
sistema legal diferente. Las dos compañías madre tienen que llevar bien entre sí
a la fuerza, porque no cuentan con una corte de justicia a la cual puedan
referir sus disputas.
Los directorios completos de ambas empresas se reúnen voluntariamente una vez al
mes, y denominan a sus reuniones la “conferencia”. Los ejecutivos de ambas
empresas tienen que mantener reuniones separadas en las cuales legalizan, para
cada una de las dos compañías, las decisiones a las que arribaron en conjunto.
No existen mecanismos tradicionales para resolver conflictos. El grupo no tiene
CEO, sino que el presidente de los directores ejecutivos es solo primus inter
pares, primero entre pares. Los miembros del comité de Directores Ejecutivos
(CDE) y las dos juntas de directores tienen que ponerse de acuerdo entre ellos
en soluciones que sean aceptables para todos. El mínimo que se requiere es una
cuasi-unanimidad. El presidente no tiene otro poder que su persuasión, no tiene
voto decisorio ni decisión final. No existen registros en la Shell sobre una
decisión forzada a nivel de la junta o del CDE. Forzar decisiones por el voto
mayoritario en una estructura tan delicada, sin ningún recurso legal en donde
apoyarse, habría roto el matrimonio mucho tiempo atrás.
Cada persona tiene un poder de cuasi-veto. No resulta sencillo en Shell excluir
a la gente de una decisión si dicha gente va a estar involucrada en su
implementación. Luego de la segunda guerra mundial se introdujo la organización
matricial donde nadie puede tomar decisiones por su cuenta, pero cualquiera
puede parar por su cuenta una decisión que se está tomando. La presión hacia
abajo para la resolución de los conflictos ha sido una constante en Shell. La
idea ha sido expresada como un principio genérico: la cosa esencial acerca del
poder es que nadie debe tener demasiado.
Las connotaciones del poder distribuido
Los argumentos del poder distribuido son bien conocidos. Los mismos representan
tentaciones poco menos que irresistibles para muchos managers. Lleva demasiado
tiempo tomar una decisión. No contamos con todo ese tiempo. El mundo y la
competencia están avanzando; no podemos quedarnos atrás. No hay evidencia
irrefutable de que dicha política conduzca a una acción más lenta, aunque puede
fácilmente conducir a mejores acciones y puede aumentar la capacidad de la
organización para aprender.
Una decisión cohesiva requiere de un esencial sustento de poder de modo que la
decisión tenga unidad. Esta objeción esta basada en una falacia: los managers
suponen que el punto crucial de una decisión es el momento en que el ejecutivo
jefe tienen una idea brillante o ha sido convencido por la idea de otro.
Uno no puede obligar a la gente a producir resultados excepto a través de la
autoridad. La tentación del poder disuade a muchos ejecutivos superiores de
aprobar la distribución del poder, disminuyendo así la capacidad de aprendizaje
institucional.
Impedimentos hacia arriba
Delegar el control puede resultar muy atemorizante. Va contra las personalidades
de los managers, contra su entrenamiento y los incentivos que han recibido a lo
largo de sus vidas. Se deben equilibrar el control y la tolerancia de manera
distintiva. En vez de “mantener el rumbo”, deben de establecer un contexto. Los
managers no saben cómo asegurar que la distribución del poder tendrá
efectivamente lugar.
Los managers de nivel máximo no pueden contar con decisiones tomadas
consistentemente en el nivel mas bajo en el que se lo debería hacer, a menos que
se crean impedimentos contra la delegación hacia arriba de las dificultades y
conflictos. La gente puede consultar al siguiente nivel superior por consejos
pero no puede requerirles que tomen decisiones. Esta política es contraintuitiva
para muchos managers.
En Brasil, las cosas raramente se hacen sin el acuerdo del superior. Y como a
los brasileños les encanta representar ese papel, se hizo muy difícil delegar
autoridad. Los managers aún enloquecidos con trivialidades, no desean liberarse
de sus obligaciones. Finalmente estableció en Shell Brasil una escala arbitraria
de niveles de toma de decisiones. Si una decisión excedía cierto número de
cruzeiros en términos de venta de petróleo, o un cierto nivel de management
personal, permitía que fuera delegada hacia arriba a la oficina central. El
siguiente año, las ganancias de Shell Brasil aumentaron un 60% y permanecieron
estables. La gente de las oficinas tenía todo el poder que necesitaba para
manejar eficazmente situaciones de estabilidad o crisis.
La empresa viviente necesita nuevo gobierno
Sí el management cede a la irresistible tentación de concentrar el poder en la
cima, quedarán muy pocos cerebros ocupados en el aprendizaje institucional. La
cuestión del gobierno de las corporaciones trae reminiscencias del debate de la
época de la Revolución Francesa y la subsiguiente conceptualización de
Constitución de Estados Unidos. Era la época de la declinación de la monarquía
absoluta y la evolución hacia formas democráticas de gobierno. Los resultados
fueron declaraciones de principios y derechos básicos, y construcciones como la
Trias Política: la separación de los tres poderes legislativo ejecutivo y
judicial. En un sistema de poder distribuido existen garantías para asegurar que
ningún interés prevalezca.
Necesitamos un criterio similar para las corporaciones, una comunidad humana,
sin un poder absoluto concentrado en las manos tanto de los accionistas como del
management. En esas condiciones las compañías pueden convertirse en feudos para
pocos y ser explotadas como una máquina. En estos términos, ninguna empresa
viviente será capaz de prosperar si su éxito depende de la libertad, el espacio
y la confianza mutua entre sus miembros.
El éxito de las empresas dependerá del grado en que estas compañías sean capaces
de crear conocimiento. Esto resulta sumamente claro en las empresas ricas en
materia gris y pobres en activos que han exhibido un crecimiento tan
espectacular durante los últimos 20 a 30 años. Pero aun los antiguos tipos de
compañías ricos en activos, tales como las empresas petroleras y metalúrgicas,
hoy en día necesitan mucho más conocimiento incorporado en sus actividades que
el que necesitaban 20 años atrás.
El Baron de Montesquieu señaló que el poder separado y distribuido significa
“libertad” Trias Políticas); lo opuesto significaba que “todo está perdido”. El
poder concentrado significa ausencia de libertad.
EPÍLOGO
LA EMPRESA DEL FUTURO
En un mundo que se está achicando políticamente, paradójicamente el mundo de los
negocios individuales está creciendo. Con el transcurro del tiempo, como
resultado, menos y menos empresas vivirán y trabajarán en un ambiente sobre el
que tengan apreciable control. Más y más compañías estarán cultivando patatas en
los Andes, por así decirlo, que las que lo hagan en un invernadero.
Una empresa viviente sana tendrá miembros, tanto humanos como otras
instituciones, que adhieren a un conjunto de valores en común y que creen que
las metas de la compañía les permitirá y ayudará a alcanzar sus propias metas
individuales. Tanto empresas como miembros constitutivos tienen fuerzas rectoras
básicas: quieren sobrevivir y una vez que las condiciones para su supervivencia
existan, quieren alcanzar y expandir su potencial. El contrato fundamental entre
la compañía y sus miembros es que los miembros serán ayudados a alcanzar su
potencial. La naturaleza de este contrato fundamental crea confianza, la que da
por resultado niveles de productividad que no podrían ser alcanzados mediante la
disciplina y el control jerárquico.
Para evitar una crisis y percibir un entorno divergente la empresa debe estar
abierta al mundo exterior. Esto significa que existe tolerancia para la entrada
de nuevos individuos e ideas. La existencia de sistemas armónicos de valores es
un requerimiento básico para la cohesión corporativa. Hay confianza mutua en que
la gente actuará honestamente y en que los líderes son honestos. El poder está
distribuido; hay restricciones y equilibrio en el sistema de mandos y los
líderes actuales entienden que no representan más que una generación de las
muchas aún por venir.
La compañía tendrá activos físicos (bienes de capital) y una vez que la
supervivencia esta asegurada, la actividad económica se utiliza como la base a
partir de la cual la comunidad desarrolla su potencial. La comunidad de trabajo
esta rodeada por proveedores, por clientes, por la comunidad nacional o regional
y por otras empresas que son todas parte de su mundo y con las cuales debe
mantener un estado de armonía.
Si la supervivencia está en riesgo, se desprenderá de activos y tratará de modificar el contenido o naturaleza de su actividad antes de que ponga en riesgo a su gente. Todo lo que la empresa hace está basado en dos hipótesis principales de este libro:
1. La empresa es un ser viviente.
2. Las decisiones que este ser viviente toma para actuar son resultado de un
proceso de aprendizaje
Una empresa viviente es financieramente conservadora, con un personal que se identifica con la misma y un management que es tolerante y sensible al mundo en el cual vive. Las prioridades el management no pueden ser expresadas exclusivamente en términos económicos. Si la salud vacila, la prioridad debería ser movilizar el máximo potencial humano, restaurar y mantener la confianza y la conducta cívica, y aumentar el profesionalismo y la identificación.
Si las compañías pueden satisfacer estas condiciones, el autor considera que la expectativa promedio de vida corporativa comenzará a aumentar, para estar más acorde con su duración potencial. Esto no quiere decir que las empresas vivirán para siempre. Pero una reducción de la tasa de mortalidad corporativa parecería ser ventajosa para todas las partes: sus miembros, sus proveedores y contratistas, la comunidad y sus accionistas.
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