Libros Resumidos: Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Stephen Covey |
Libros Resumidos: Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Stephen Covey |
|
Sitios Recomendados
|
Libros Resumidos
|
|
|
Entre
estímulo y respuesta
Para responder a estos interrogantes,
permítame el lector que comparta con él
la historia ejemplificadora de Victor
Frankl.
Frankl era un determinista, educado en
la tradición de la psicología freudiana
según la cual lo que nos sucede de niños
da forma a nuestro carácter y
personalidad, y gobierna básicamente la
totalidad de nuestra vida. Los límites y
parámetros de nuestra vida estarían
fijados y, en lo esencial, no sería
mucho lo que podríamos hacer al
respecto.
Frankl era también psiquiatra y judío.
Estuvo encerrado en campos de
concentración de la Alemania nazi, donde
experimentó cosas tan repugnantes para
nuestro sentido de la decencia que
incluso repetirlas aquí nos provoca
zozobra.
Sus padres, su hermano y su mujer
murieron en los campos, en cámaras de
gas. Con la excepción de su hermana,
perdió a toda su familia. El propio
Frankl fue torturado y sometido a
innumerables humillaciones, sin estar
nunca seguro de si en el momento
siguiente lo llevarían a la cámara de
gas o se quedaría entre los que se
«salvaban», los cuales retiraban los
cuerpos o recogían las cenizas de los
condenados.
Un día, desnudo y solo en una pequeña
habitación, empezó a tomar conciencia de
lo que denominó «la libertad última»,
esa libertad que sus carceleros nazis no
podían quitarle. Ellos podían controlar
todo su ambiente, hacer lo que quisieran
con su cuerpo, pero el propio Victor
Frankl era un ser autoconsciente capaz
de ver como observador su propia
participación en los hechos. Su
identidad básica estaba intacta. En su
interior él podía decidir de qué modo
podía afectarle todo aquello. Entre lo
que le sucedía, o los estímulos y su
respuesta, estaba su libertad o su poder
para cambiar esa respuesta.
En medio de
sus experiencias, Frankl se proyectaba
hacia contextos distintos; por ejemplo,
se imaginaba dando conferencias ante sus
alumnos después de haber sido liberado
del campo de concentraron. En el aula se
describiría a sí mismo y expondría como
lección 0 que había aprendido durante la
tortura.
Por la vía de disciplinas de este tipo
(mentales, emocionales morales, usando
principalmente la memoria y la
imaginación) ejercitó su pequeña y
embrionaria libertad, que entonces
creció, hasta llegar a ser mayor que la
de sus carceleros nazis. Los nazis
tenían más libertad exterior, más
opciones entre las que podían elegir en
su ambiente, pero él tenía más libertad
interior, más poder interno para
ejercitar sus opciones. Se convirtió en
un ejemplo para quienes lo rodeaban,
incluso para algunos de los guardias.
Ayudó a otros a encontrar un sentido en
su sufrimiento y dignidad en su vida de
prisioneros.
En las más degradantes circunstancias
imaginables, Frankl usó el privilegio
humano de la autoconciencia para
descubrir un principio fundamental de la
naturaleza del hombre: entre el estímulo
y la respuesta, el ser humano tiene la
libertad interior de elegir.
La libertad de elegir incluye los
privilegios que nos singularizan como
seres humanos. Además de la
autoconciencia, tenemos imaginación
(capacidad para ejercer la creación en
nuestras mentes, yendo más allá de la
realidad presente). Tenemos conciencia
moral (una profunda percepción interior
de lo que es correcto o incorrecto, de
los principios que gobiernan nuestra
conducta, y de la medida en que nuestros
pensamientos y acciones están en armonía
con dichos principios). Y tenemos
voluntad independiente (capacidad para
actuar sobre la base de nuestra
autoconciencia, libres de cualquier otra
influencia).
La «proactividad»
definida
Al describir los principios básicos de
la naturaleza del hombre, Frankl trazó
un mapa preciso de sí mismo, a partir
del cual empezó a desarrollar el primero
y fundamental hábito de las personas
que, en cualquier medio, son altamente
efectivas: el hábito de la proactividad.
Si bien la palabra proactividad es ahora
muy común en los textos de dirección de
empresas, se trata de un término que no
se encuentra en la mayoría de los
diccionarios. No significa sólo tomar la
iniciativa. Significa que, como seres
humanos, somos responsables de nuestras
propias vidas. Nuestra conducta es una
función de nuestras decisiones, no de
nuestras condiciones. Podemos subordinar
los sentimientos a los valores. Tenemos
la iniciativa y la responsabilidad de
hacer que las cosas sucedan.
Examinemos la palabra «responsabilidad»,
en la cual encontramos alusiones a las
palabras «responder» y «habilidad»:
habilidad para elegir la respuesta. Las
personas muy proactivas reconocen esa
responsabilidad. No dicen que su
conducta es la consecuencia de las
condiciones, el condicionamiento o las
circunstancias. Su conducta es un
producto de su propia elección
consciente; se basa en valores, y no es
producto de las condiciones ni está
fundada en el sentimiento.
Dado que por naturaleza somos proactivos,
si nuestras vidas es-tan en función del
condicionamiento y las condiciones, ello
se debe a que, por decisión consciente o
por omisión, elegimos otorgar a esas
cosas el poder de controlarnos.
A lo largo
de los años, muchas veces he preguntado
a algunos grupos de personas si han
tenido la experiencia de acompañar a un
moribundo que haya conservado una
actitud tan admirable, comunicado tanto
amor y compasión, y resistido de un modo
tan incomparable hasta el mismo fin. Por
lo general, más o menos la cuarta parte
de la audiencia responde
afirmativamente. Entonces pregunto
quiénes no olvidarán nunca a esos
individuos, quiénes se sintieron
transformados (al menos temporalmente)
por la inspiración de ese coraje,
quiénes se sintieron profundamente
conmovidos y motivados a realizar actos
más nobles de servicio y compasión. Casi
inevitablemente levantan la mano las
mismas personas.
Victor Frankl dice que hay tres valores
fundamentales en la vida: el de la
experiencia, o de lo que nos sucede; el
creador, o de lo que aportamos a la
existencia, y el actitudinal, o de
nuestra respuesta en circunstancias
difíciles, como por ejemplo en
enfermedades terminales.
Mi propia experiencia confirma lo que
sostiene Frankl, en el sentido de que el
más alto de los tres valores es el
actitudinal. En otras Palabras, lo que
más importa es el modo en que
respondemos a lo que experimentamos en
la vida.
Las circunstancias difíciles suelen dar
origen a cambios de paradigma, a marcos
de referencia totalmente nuevos, a
través de los cuales la gente ve el
mundo, se ve a sí misma, y ve a los
otros y a lo qUe la vida le pide. Su
perspectiva más amplia refleja los
valores actitudinales que nos elevan e
inspiran a todos nosotros.
Tomar la iniciativa
Nuestra naturaleza básica consiste en
actuar, no en que se aci túe sobre
nosotros. Esto nos permite elegir
nuestras respuestas a circunstancias
particulares, y además nos da poder para
crear las circunstancias.
Tomar la iniciativa no significa ser
insistente, molesto o agresivo.
Significa reconocer nuestra
responsabilidad de hacer que las cosas
sucedan.
A lo largo de los años frecuentemente he
tenido la oportunidad de asesorar a
personas que querían conseguir mejores
empleos; les he aconsejado mostrar más
iniciativa: hacerse administrar tests de
intereses y aptitudes, estudiar la
industria, incluso los problemas
específicos que afrontan las
organizaciones, y que después elaboren
una exposición efectiva para demostrar
de qué modo sus capacidades pueden
ayudar a resolver las dificultades de la
organización. Esto se llama «venta de la
solución» y es un paradigma clave del
éxito comercial.
La respuesta es, por lo general, el
acuerdo: la mayoría de las personas
advierten cuan poderosamente ese enfoque
acrecienta sus posibilidades de
encontrar empleo y progresar. Pero
muchas de ellas no daban los pasos
necesarios, no tomaban la iniciativa
para llevar esa técnica a la práctica.
«No sé adonde ir para someterme a los
tests de intereses y aptitudes.»
« ¿Cómo estudiar los problemas de la
industria y la organización? Nadie
quiere ayudarme.»
«No tengo la menor idea de cómo se
realiza una exposición efectiva.»
Muchas personas esperan que suceda algo
o que alguien se haga cargo de ellas.
Pero las personas que llegan a ocupar
los buenos puestos son las proactivas,
aquellas que son soluciones para los
problemas, y no problemas ellas mismas,
que toman la iniciativa de hacer siempre
lo que resulte necesario, congruente con
principios correctos, y finalmente
realizan la tarea.
Cuando alguien de nuestra familia,
aunque sea uno de nuestros hijos más
pequeños, adopta una posición
irresponsable y espera que algún otro se
enfrente con las cosas o proporcione una
solución, le decimos «¡Usa tus R e I!»
(Recursos e Iniciativas). En realidad,
antes que nosotros digamos nada, suele
ocurrir que el quejoso se responda a sí
mismo: «Ya lo sé... Tengo que usar mis R
e I».
Mantener a las personas en el curso de
la responsabilidad no es humillante; es
afirmativo. La proactividad forma parte
de la naturaleza humana, y, aunque los
músculos proactivos puedan encontrarse
adormecidos, sin duda están en su lugar.
Al respetar la naturaleza proactiva de
las otras personas, por lo menos les
proporcionamos un reflejo claro, y no
distorsionado, de su figura, en el
espejo social.
Desde luego, debe tenerse en cuenta el
nivel de madurez del individuo. No
podemos esperar una gran cooperación
creativa de quienes se hallan en una
profunda dependencia emocional. Pero por
lo menos podemos afirmar su naturaleza
básica y crear una atmósfera en la que
las personas puedan aprovechar las
oportunidades y resolver problemas,
confiando cada vez más en sí mismas.
Actúe o deje que los demás actúen por
usted
La diferencia entre las personas que
toman la iniciativa y las que no lo
hacen equivale literalmente a la
diferencia entre el día y la noche. No
estoy hablando de un 25 o 50 por ciento
de efectividad; hablo de un 5000 por
ciento de diferencia, en particular si
esas personas son inteligentes,
sensibles ante las necesidades de los
demás y están siempre alerta.
Crear en nuestra vida el equilibrio de
efectividad P/CP requiere iniciativa.
Hace falta iniciativa para desarrollar
los siete hábitos. Al estudiar los otros
seis hábitos, el lector verá que cada
uno de ellos depende del desarrollo de
los músculos proactivos. En todos los
casos, es uno mismo quien tiene la
responsabilidad de actuar. Si espera que
los demás actúen sobre usted, actuarán
sobre usted. Y las consecuencias en
cuanto al desarrollo y las oportunidades
dependen de que se siga una u otra ruta.
Escuchando nuestro lenguaje
Dado que nuestras actitudes y conductas
fluyen de nuestros paradigmas, si las
examinamos utilizando la autoconciencia,
a menudo descubrimos en ellas la
naturaleza de nuestros mapas
subyacentes. Nuestro lenguaje, por
ejemplo, es un indicador muy fiel del
grado en que nos vemos como personas
proactivas.
El lenguaje de las personas reactivas
las absuelve de responsabilidad.
«Ése soy yo. Yo soy así, eso es todo.»
Estoy determinado. No puedo hacer nada
al respecto.
«¡Me vuelvo loco!» No soy responsable.
Mi vida emocional es gobernada por algo
que está fuera de mi control.
«No puedo hacerlo. No tengo tiempo.» Me
controla algo que está fuera de mí: el
tiempo limitado.
«Si mi esposa fuera más paciente...» La
conducta de algún otro está limitando mi
efectividad.
«Tengo que hacerlo.» Las circunstancias
u otras personas me fuerzan a hacer lo
que hago. No tengo la libertad de elegir
mis propias acciones.
Ese lenguaje deriva de un paradigma
básico determinista. Y en su espíritu
está transferir la responsabilidad. No
soy responsable, no Puedo elegir mi
respuesta.
Círculo
de preocupación / círculo de influencia
Otro modo excelente de tomar más
conciencia de nuestro propio grado de
proactividad consiste en examinar en qué
invertimos nuestro tiempo y nuestra
energía. Cada uno de nosotros tiene una
amplia gama de preocupaciones: la salud,
los hijos, los problemas del trabajo, la
deuda pública, la guerra nuclear...
Podemos separarlas de las cosas con las
que no tenemos ningún compromiso mental
o emocional, creando un «círculo de
preocupación».
Cuando revisamos las cosas que están
dentro de nuestro círculo de
preocupación resulta evidente que sobre
algunas de ellas no tenemos ningún
control real, y, con respecto a otras,
podemos hacer algo. Podemos identificar
las preocupaciones de este último grupo
circunscribiéndolas dentro de un
«círculo de influencia» más pequeño.
Determinando cuál de estos dos círculos
es el centro alrededor del cual gira la
mayor parte de nuestro tiempo y energía,
podemos descubrir mucho sobre el grado
de nuestra proactividad.
Las personas proactivas centran sus
esfuerzos en el círculo de influencia.
Se dedican a las cosas con respecto a
las cuales pueden hacer algo. Su energía
es positiva: se amplía y aumenta, lo
cual conduce a la ampliación del círculo
de influencia.
Por otra parte, las personas reactivas
centran sus esfuerzos en el círculo de
preocupación. Su foco se sitúa en los
defectos de otras personas, en los
problemas del medio y en circunstancias
sobre las que no tienen ningún control.
De ello resultan sentimientos de culpa y
acusaciones, un lenguaje reactivo y
sentimientos intensificados de aguda
impotencia. La energía negativa generada
por ese foco, combinada con la
desatención de las áreas en las que se
puede hacer algo, determina que su
círculo de influencia se encoja.
Cuando trabajamos en nuestro círculo de
preocupación otorgados a cosas que están
en su interior el poder de controlarnos.
No estamos tomando la iniciativa
proactiva necesaria para efectuar el
cambio positivo.
Control
directo, indirecto e inexistente
Los problemas que afrontamos caen en una
de tres áreas posibles: la de control
directo (que involucra nuestra propia
conducta), la de control indirecto (que
involucra la conducta de otras
personas), o la de inexistencia de
control (problemas acerca de los cuales
no podemos hacer nada, como los de
nuestras realidades situacionales o
pasadas). El enfoque proactivo da el
primer paso hacia la solución de los
tres tipos de problemas dentro de
nuestro círculo de influencia presente.
Los problemas de control directo se resuelven trabajando sobre nuestros hábitos. Están obviamente dentro de nuestro círculo de influencia. Son las «victorias privadas» de los hábitos 1, 2 y 3.
Los problemas de control indirecto se resuelven cambiando nuestros métodos de influencia. Son las «victorias públicas» de los hábitos 4, 5 y 6. Personalmente he identificado más de 30 métodos diferentes de influencia humana, tan distintos como lo son la empatía de la confrontación o el ejemplo de la persuasión. La mayoría de las personas tienen en su repertorio sólo tres o cuatro de estos métodos; por lo general, empiezan por el razonamiento y (si no les da resultado) pasan a la lucha o la fuga. Resulta sumamente liberador aceptar la idea de que podemos aprender nuevos métodos de influencia humana, en lugar de tratar de usar constantemente los antiguos métodos inefectivos para «poner en orden» a los demás.
Los problemas de la inexistencia de control suponen asumir la responsabilidad de modificar nuestras actitudes: sonreír, aceptar auténtica y pacíficamente esos problemas y aprender a vivir con ellos, aunque no nos gusten. De este modo no les otorgamos el poder de controlarnos. Compartimos el espíritu de la oración de Alcohólicos Anónimos: «Señor, concédeme coraje para cambiar las cosas que pueden y deben cambiarse, serenidad para aceptar las cosas que no pueden cambiarse, y sabiduría para establecer la diferencia».
Sea que el problema que nos afecta implique control directo, indirecto o inexistente, está en nuestras manos dar el primer paso hacia la solución. Dentro de nuestro círculo de influencia están los cambios de nuestros hábitos, de nuestros métodos de influencia, y del modo en que vemos las dificultades que no controlamos.
|
COPYRIGHT © 2007
www.redconsultoras.com
|
